Отчет по практике по экономике организации

      
 

     Абсолютные  показатели

     Выручка от реализации (валовой доход) - общий  финансовый результат от реализации продукции (работ, услуг). В организации  МУП «Орсклифтсервис» валовой доход составляет модернизация лифтов  и их тех.обслуживание.. В таблице представлены итог выручки за 2008-2010г.

     Следующим абсолютный показатель суммарный расход организации. Расходы анализируемого предприятия формируют следующие составляющие:

     - себестоимость деталей(сумма затрат  на производство комплектующих);

     - заработная плата (затраты связанные  с оплатой труда включая начисления  на заработную плату);

     - транспортные расходы (расходы,  связанные с наймом автотранспорта, содержание и текущий ремонт);

     - административные расходы (расходы  включают хозяйственные, офисные  расходы, услуги банка и т.д.)

     - налоги;

     - прочие расходы;

     На 2008году этот показатель составил 21217 тыс.руб., на 2009 год 17700 тыс.руб, а в 2010 году 31402 тыс.руб.

     Чистая  прибыль от продаж - это разность между выручкой от продаж и полной себестоимостью реализованной продукции. Полная себестоимость реализованной продукции включает: 
-себестоимость реализованной продукции; 
- коммерческие расходы; 
- управленческие расходы;

     В организации данный показатель составляет:

     2008год  – 1234 тыс. руб.

     2009 год – 1295 тыс. руб.

     2010 год – 1486 тыс. руб.

     Валовая прибыль составляет показатель равный разности между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. В 2008 году показатель был равен 1458 тыс. руб. в 2009 году -  1158тыс. , а в 2010 году – 1067тыс.руб.

     Вторая  группа показателей - относительные  показатели. Показатели рентабельности для рассматриваемой организации  могут быть следующими:

     Рентабельность  продукции — отношение (чистой) прибыли к полной себестоимости.

     Rпр = ЧП/Себестоимость *100 %

     Рентабельность  основных средств - отношение (чистой) прибыли к величине основных средств.

     Rос.с  = ЧП/Основные средства *100 %

     Рентабельность  продаж - прибыли от продаж к выручке.

     Rпрд  = Прибыль от продаж/Выручка *100 %

     Рентабельность  персонала - отношение (чистой) прибыли к среднесписочной численности персонала.

     Rпрс  = Чистая прибыль/Среднесписочная  численность*100 %

     Данные  показатели можно свести в таблицу.

     Таблица 6.2

     Относительные показатели деятельности организации

 

     Рентабельность  продаж свидетельствует о том, что  с 1 рубля продаж организация имеет 32 рублей прибыли в 2008 году, соответственно 33,5 в 2009, и 37рублей в 2010г.

     Основные  средства составляют на 2008 год 672603,82 руб., в 2009 году- 706121,66 руб. в 2010 году – 709772,44руб. Коэффициент рентабельность основных средств указывает на то, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица активов, следовательно в 2008 году каждая единица основных средств заработала около 1460руб., в 2009 году 1760руб, в 2010году – 1030руб.

     Рентабельность  персонала переставляет показатель, который характеризует какая  часть чистого дохода приходится на 1 работающего. В соответствии со справками о численности сотрудников  в рассматриваемые 3 года численность сотрудников составляет 104 чел. Следовательно, в 2008 году на одного сотрудника выработка составляла 14238 в год., соответственно в 2009-2010гг. составило 14942,4 руб., и 17145,6 руб.

     3.Налогооблагаемой  прибылью предприятия является  выручка предприятия от предоставляемых услуг, за минусом расходов на их реализацию (себестоимость). Таким образом, налогооблагаемой базой является валовой доход организации. Организация выплачивает обязательный налог в Федеральный бюджет 7,3%, в фонд социального страхования 3,2 %, в фонд обязательного медицинского страхования 2,7%, и подоходный налог в размере 13%.

     Таблица 6.3

     Размеры ежеквартальных отчислений

 

     Как прослеживается в таблице, сумма  налогов квартала 2009 года составила 139680 руб., в квартале 2010 года около 144000 руб.

     4. Чистая прибыль организации распределяется  по  четырем основным направлениям:

     -на  личные нужды собственника;

     -на  расширение предприятия (увеличение  объемов оборотных средств);

     -на  приобретение основных средств;

     - материальное стимулирование сотрудников  (премии, дополнительные выплаты);

     Таблица 6.4

     Суммы расходов по направлениям

 
 
 
 

      РАЗДЕЛ 7 КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И ОПЕРАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ  ПОСТАВОК

     В основе формирования портфеля заказов  лежит процесс заключения договоров  по установке и техническому обслуживанию лифтов. Заказчик поручает, а Подрядчик, в качестве специализированной по лифтам организации, принимает на себя выполнение работ по техническому обслуживанию лифтов в соответствии с «Положением о системе ППР лифтов», утвержденным 17.08.1998 г. за № 53 и "Руководством по техническому обслуживанию лифтов", по адресам указанным в Приложении к настоящему договору и являющимся его неотъемлемой частью, за что Заказчик ежемесячно оплачивает Подрядчику выполненные работы на условиях, предусмотренных настоящим Договором, а также обязуется создать необходимые условия, предусмотренные настоящим Договором и «Правилами устройства и безопасной эксплуатации лифтов» (ПБ10-558-03, далее - «ПУБЭЛ») для выполнения работ Подрядчиком.

     В рамках настоящего Договора Подрядчик  выполняет следующие виды работ: периодические осмотры лифтов; текущий  ремонт лифтов; аварийно-техническое  обслуживание лифтов: эвакуация пассажиров, застрявших в лифте, в течение 30 минут  после получения информации о  застревании от Заказчика, пуск остановившихся по техническим причинам лифтов в  течение 5 часов после получения  информации от Заказчика; замену или  ремонт вышедших из строя деталей  лифтового оборудования, за исключением  работ капитального характера, а  именно: электродвигателя главного привода, редуктора лебедки или червячной  пары редуктора, редуктора привода  дверей, тормозного устройства, электрощита (панели) управления лифтом, частотного преобразователя, купе кабины, ограничителя скорости, створок дверей шахты и  кабины, пружинных и балансированных  подвесок противовеса и кабины, канатоведущего шкива, канатов, приказных и вызывных аппаратов.

     Подрядчик выполнит замену или ремонт данного  оборудования, и оборудования, выведенного  из строя в результате нарушений  правил эксплуатации, умышленной порчи, хищения или аварии в здании, а  также работы, направленные на повышение  безопасности и надежности лифтов по требованию органов Госгортехнадзора илизаводов-изготовителей, модернизацию лифта, по отдельному соглашению с Заказчиком, в согласованный с ним срок, за дополнительную к стоимости работ  по настоящему Договору плату, после  предварительной оплатыЗаказчиком стоимости работ и подлежащего  замене или ремонту оборудования.

     В ходе, прохождения практики в МУП  «Орсклифтсервис». было отмечено, что поставщиками соблюдаются условия, оговоренные в документации о номенклатуре, объемах и сроках поставки товара. Перейдем к вопросам запасов на предприятии МУП «Орсклифтсервис». Согласно справке «О товарных остатках» на 1 ноября 2009 года товарные остатки составляют        1 230 ,85 руб. что говорит о высоком объеме товарных запасов. В аналогичной справке от 1 апреля 2010 года отмечено что затраты в пересчете на закупочные цены составляют  862 099,79 руб. Т.е. необходимо отметить что наблюдается положительная динамика, которая выражается в снижении товарных запасах.

     Какой бы метод управления запасами не выбрало предприятие, существуют минимальные требования, чтобы данная система просто была управляемой и обеспечила возможность реализовать различные методы планирования запасов. Кроме того, их выполнение, как правило, сразу же непосредственно сказывается на уменьшении стоимости доставки и хранению товара. Эти требования касаются налаживания необходимой логистики операций, а также постановки управленческого учета. В этом плане в компании обязательно должны быть решены следующие задачи:

• уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;
• налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;
• уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;
• разработаны правила определения момента и объема заказа.

     Мониторинг  состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативных  параметров с фактическими, т.е. работать как «следящая система». Определение  соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов  позволит перейти к оптимизации  размещения товаров на складе, а, следовательно, к минимизации затрат. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит после постановки бюджетирования (формирования бюджетов закупок и хранения) перейти  к оптимизации издержек, связанных  с формированием и поддержанием запасов.