Понятие лидерства и его значение в эффективной деятельности организации

      Дуглас  МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х” (4, с.271):

      Люди  изначально не любят трудиться и  при любой возможности избегают работы.

      У людей нет честолюбия, и они  стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

      Больше  всего люди хотят защищенности.

      Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и  угрозу наказания.

      Лидер такого типа обладая достаточной  властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2, а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

      Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

      Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям (5, с.215):

      Труд  – процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

      Если  люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

      Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

      Способность к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

      Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рисунок 2 б).

      Руководитель  с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). 

      Таблица 1 (3, с.480)

 

      Влияние стилей управления на эффективность  работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 3).

      Группа  научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления , сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

 

      Позднее было установлено, что каждый из указанных  стилей “в чистом виде” встречается  редко.

 

4. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

      Все модели ситуационного лидерства (3, с.495-516), обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

      Фидлер

      Ситуационные  факторы:

• Отношения «лидер-последователь»
• Структурированность работы
• Властная позиция лидера в организации

      Что лидер думает о  последователях:

• Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и его властной позиции в организации

      Лидерские стили:

• Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения»
• Лидер с низким НПР «ориентирован на работу»

      Что делает эффективный  лидер?:

• Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении

      Херсей  и Бланшард

      Ситуационные факторы:

      Степень зрелости последователей:

• зрелость в работе
• психологическая зрелость

      Что лидер думает о  последователях:

• Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля

      Лидерские стили:

• Указывающий стиль
• Убеждающий стиль
• Участвующий стиль
• Делегирующий стиль

      Что делает эффективный  лидер?:

• По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля

      Хауз  и Митчелл

      Ситуационные  факторы:

• Характеристики последователей
• Организационные факторы

      Что лидер думает о  последователях:

• У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля

      Лидерские стили:

• Директивный стиль
• Поддерживающий стиль
• Стиль, ориентированный на достижение
• Участвующий стиль

      Что делает эффективный  лидер?:

• Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности

      Врум-Йеттон-Яго

      Ситуационные  факторы:

• Качество решения
• Обязательства последователей по решению
• Время
• Стоимость
• Развитие

      Что лидер думает о  последователях:

• В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений

      Лидерские стили:

• Автократический 1
• Автократический 2
• Консультационный 1
• Консультационный 2
• Групповой 2

      Что делает эффективный  лидер?:

• Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль руководства. Стиль должен наилучшим способом подходить как для ситуации, так и для последователей

 

5. Современные модели лидерства

1. Концепция атрибутивного лидерства

      Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.