Повышение эффективности госсударственного сектора

2.2.2 Разделение разработки услуг и их предоставления

При сильном руководстве  организация будет лучше предоставлять  услуги. Производительность и ответственность можно повысить, применяя или имитируя рыночные механизмы. Например, не так давно правительства нескольких европейских стран пришли к выводу, что логично оставить за собой такие функции, как финансирование, определение целевого уровня затрат и качества предоставляемых услуг, а само их предоставление передать внешним организациям. Теперь чаще частные компании, фонды и государственно–частные партнерства конкурируют с государственными структурами за средства, выделяемые на строительство и эксплуатацию больниц, детских садов, домов престарелых, тюрем и школ. Роль государственного сектора все больше сводится к определению контуров системы: он должен быть архитектором, а не исполнителем.

Примеры других способов имитации конкуренции можно обнаружить в сфере монопольных видов деятельности. Например, за последние 20 лет правительства создали несколько агентств, предоставляющих определенные услуги. В Великобритании это Служба тюрем, Судебная служба и Центральное информационное управление (предоставляет информационные и маркетинговые услуги правительственным департаментам). Разделив две функции — разработку услуг и их предоставление, министерства могут сосредоточиться на формировании политики, а ее реализацию возложить на агентства, что позволяет тщательнее отслеживать эффективность работы исполнителей. Кроме того, у агентств простая, а значит, управляемая структура, поэтому их руководителям легче привлекать рядовых сотрудников к преобразованиям.

При разделении ролей государственным  структурам проще повышать свою производительность. Особенно это касается закупок, ведь чем больше их объемы, тем ниже цены. На этой идее основывается новая система закупок Министерства обороны Великобритании. До 1998 года закупки осуществляли руководители проектов, обладавшие ограниченными полномочиями и ресурсами. Эти чиновники должны были находить баланс между финансовыми и техническими требованиями существовавших в министерстве влиятельных групп интересов. При этом четко не оговаривалось, кто именно отвечал за поставки новых систем вооружения, к о имел право определять их технические характеристики и, соответственно, стоимость.

В рамках новой программы, получившей название Smart Acquisition ³, были созданы две отдельные организационные единицы. Одна из них — Заказчик оборудования — входит в состав министерства и определяет тактико–технические характеристики систем вооружения, обеспечивающих обороноспособность страны. Эта организация как заказчик определяет, чт государство может себе позволить с финансовой точки зрения. Другая организационная единица — Агентство военных закупок — исполняет роль поставщика. Она решает, какое вооружение соответствует заданным требованиям, проводит торги и управляет поставками. При таком подходе чиновники стали более ответственно и быстро принимать решения. Кроме того, министерство теперь понимает, как в целом обстоят дела с закупкой вооружений, и эффективнее решает комплексные проблемы оборонных проектов, на реализацию которых иногда уходят десятилетия.

2.2.3 Роль центрального аппарата

Принцип разделения функций  следует применять и к центральному аппарату государственной организации, который играет самую важную роль в формировании политики операционных отделов и который координирует их деятельность. По нашему опыту, центральные аппараты как частных, так и государственных учреждений бюрократизируются, если их структура регулярно не обновляется. И без того огромные бюджеты и штаты государственных учреждений непомерно разрастаются. Поставщики услуг и операционные единицы часто располагаются в главном офисе, и за их работу фактически отвечают руководители всей организации. Более четкое распределение ролей на руку и руководству, и рядовым сотрудникам, поскольку каждый сможет заниматься своими прямыми обязанностями: одни — формировать политику, другие — оказывать услуги.

Чтобы реорганизация организационного центра (как в частном, так и в государственном секторе) принесла максимальную отдачу, нужно проанализировать все его функции и понять, не выгоднее ли передать некоторые из них сторонним организ циям. За центром следует сохранить только две роли — «направляющую» и «оберегающую». Вспомогательные виды деятельности — вроде управления персоналом, расчета зарплат или НИОКР — нужно передать операционным единицам или, если это даст существенную экономию на масштабах, специальным подразделениям, обслуживающим всю организацию. При таком разделении четко распределяются обязанности и вся организация начинает работать лучше, поскольку именно менеджеры операционных единиц обычно стремятся повысить производительность труда вверенных им отделов, а руководство центрального аппарата не слишком интересуется столь приземленными проблемами. Министерство здравоохранения Великобритании недавно на 38% сократило штат своего центрального аппарата и перевело сокращенных сотрудников в региональные отделы, чтобы они наладили там качественную работу.

2.2.4 Интегрированное управление эффективностью

В государственных организациях, как правило, вообще нет системы управления эффективностью, которая подразумевает установку конкретных целей и критериев для оценки результата. Многие сотрудники считают, что такие системы здесь и не нужны, потому что работа их учреждений обычно не связана с финансовыми показателями. Если механизмы управления эффективностью и применяются, то они основываются на абстрактных показателях, не имеющих отношения к фактической стороне дела. Скажем, одна европейская почтовая служба оценивала свою работу, в том числе издержки и эффективность, по 3300 параметрам, но с их помощью невозможно было понять, от чего же реально зависят ее результаты. Менеджерам не нравилась эта система — слишком трудно было собирать и анализировать информацию, а, кроме того, на ее основе выявить источник проблем.

Многие традиционные принципы управления эффективностью исходят  из того, что организация стремится максимизировать свою прибыль или оптимизировать расходы, например контролируя издержки. Однако в госсекторе все сложнее: для работающих в нем учреждений результаты их деятельности не менее важны, чем соотношение затрат и итогов. Рассмотрим, скажем, программу улучшения системы лечения болезней сердца. Надеясь повысить результат, то есть обеспечить больным лучшее лечение, чиновники могут выделить больше средств на оплату труда большего количества кардиологов или использование более качественных медицинских технологий. Тем не менее эти затраты и их итоги не приведут к желаемому результату — снижению уровня заболеваемости, если терапевты не смогут эффективно выявлять у пациентов болезни сердца и своевременно направлять их к кардиологам.

Чтобы получить должный результат, государственной организации нужно  проанализировать основные элементы всей системы в целом, понять, как они взаимодействуют и какие цели стоят перед системой, а также разработать несколько простых параметров, с помощью которых менеджеры могли бы оценивать происходящее. Процесс определения целей и оценки эффективности по этим показателям не только заставляет руководство и персонал работать более результативно, но и позволяет постоянно анализировать компромиссы, без которых не бывает реальной стратегии.

Иногда необходимо сокращать  количество показателей эффективности. Упомянутая почтовая служба отказалась от своих 3300 параметров. Она выявила ключевые показатели, имеющие реальное отношение к результативности работы, а затем возложила ответственность за их достижение на конкретных людей. Сотрудникам стало легче вовремя предоставлять точные отчеты непосредственно руководителям, принимающим оперативные решения, а руководству — выявлять и решать проблемы и тем самым совершенствовать работу всей организации.

Конечно, эффективность управления в частном и государственном секторах существенно различается потому, что в частных организациях куда больше, чем в государственных, распространены финансовые стимулы. Судя по некоторым исследованиям4, в государственном секторе не имеет смысла устанавливать размер поощрения в зависимости от результатов работы — отчасти потому, что поощрения здесь просто не бывают столь крупными, чтобы реально мотивировать сотрудников. Мы, однако, считаем, что стимулировать людей можно и без «финансовых пряников», например, продвигая лучших сотрудников по службе. Более того, уже само по себе обсуждение качества работы мотивирует сотрудников, поскольку дает им почувствовать, что их работа действительно важна.

2.2.5 Обучение новым навыкам

Для успешной реорганизации  нужно, чтобы управленцы и рядовые сотрудники обладали определенной квалификацией. У государственного сектора с его низкой мобильностью рабочей силы есть единственный путь — обучить сотрудников новым навыкам. Незачем отправлять всех подряд на курсы повышения квалификации, лучше обучить людей необходимым навыкам, чтобы они почувствовали большую ответственность за свою работу.

Например, одна база ВВС Великобритании разработала программу повышения квалификации — это была составная часть более широкой инициативы внедрения новых, более эффективных методов работы. Примерно 150 человек — офицеров, начальников службы обеспечения и технических служб — обучали тому, как, например, сократить потери времени и материалов в основных процессах, таких как эксплуатация оборудования.

Были выявлены 30 видов деятельности, требующих улучшения. Участники программы оценивались по каждому из этих параметров. Более широкая группа людей (от руководства базы до сержантов, капралов и младших техников) прошла другую подготовку: их учили тому, как применять новые методы в их ежедневной работе. Во время реформы личному составу помогали специалисты, однако каждого служащего учили только тому, что могло пригодиться именно ему на его конкретном рабочем месте. Производительность быстро выросла, потому что члены основной группы активно взялись за работу, причем в первую очередь за те вопросы, от решения которых действительно зависело многое. Например, на базе очень часто приходилось ремонтировать кабели. Наладив ремонтные процедуры, команда начала выяснять причину частых обрывов. Оказалось, что водители грузовиков и другой техники то и дело наезжают на кабели. Вскоре этому был положен конец.

В целом программа повысила производительность труда на базе более чем на 65%. В результате исчезла необходимость оплачивать услуги внешних исполнителей, что сэкономило миллионы фунтов стерлингов, гарантировало бесперебойную работу и постоянную готовность важного оборудования. При этом ни одно рабочее место не было сокращено — база стала более эффективной организацией.

Заключение

Каждый из этих пяти способов можно использовать отдельно для решения конкретных задач повышения эффективности. Но только применяя все их вместе, государственная организация сконцентрируется на важнейших направлениях своей деятельности, станет более ответственно относиться к результатам своей работы и предоставлять качественные услуги обществу за ту цену, которая ему по карману.