Процесс планирования

    Методика  планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии  методов, способов и приемов обоснования  конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

    Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят  различные названия: комплексный  план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

    К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

    - формулирование  состава предстоящих плановых  проблем, определение системы  ожидаемых опасностей или предполагаемых  возможностей развития предприятия;

    - обоснование  выдвигаемых стратегий, целей  и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

    - планирование  основных средств достижения  поставленных целей и задач,  выбор или создание необходимых  средств для приближения к  желаемому будущему;

    - определение  потребности ресурсов, планирование  объемов и структуры необходимых  ресурсов и сроков их поступления;

    - проектирование  внедрения разработанных планов и контроль их выполнения [2, с. 67].

    В планировании обоснование принимаемых  решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли [2, с. 70].

                  1.4.Основные  разделы и показатели плана развития предприятия 
 

    Показатели, применяемые в планировании, делятся  на следующие виды: количественные и качественные, объёмные и удельные.

    Количественные  показатели плана выражаются абсолютными  величинами. К ним относятся: объём  товарной и валовой продукции, фонд заработной платы, сумма прибыли, размер затрат различных производственных ресурсов (металла, топлива и др.) и т.д.

    Качественные  показатели - это относительные величины. Они выражают экономическую эффективность  производства, его отдельных факторов. К данным факторам относятся рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и др. К качественным показателям относятся также факторы, выражающие соотношение количественных показателей между собой, например, рентабельность производства, фондоотдача и качество продукции.

    Между количественными и качественными  показателями существует взаимосвязь  и взаимодействие. Для организации  труда коллектива предприятия, обеспечения  непрерывности и пропорциональности развития производства, одного показателя, например, объёма товарной продукции, недостаточно. Необходима система, сочетание количественных и качественных показателей, которые направили бы работников предприятия не только на повышение объёма выпуска продукции, но и на изготовление данной продукции в необходимой потребителю номенклатуре, требуемого качества, с получением определённого эффекта в виде прибыли, при минимальных затратах трудовых, материальных и денежных ресурсов [1, с. 335].

    В системе показателей плана предприятий  различают объёмные и удельные показатели. Объёмные показатели устанавливают абсолютные величины производства в целом, отдельных процессов и факторов, в нём не участвующих (например, объём производства в целом, объём механической обработки, сборки, объём трудовых затрат, материальных ресурсов). Удельные показатели устанавливают отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей (например, затраты металла на единицу продукции, капитальные вложения на единицу производственной мощности).

    Для исчисления показателей плана предприятия используются натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

    Натуральные измерители используются при планировании объёма производства и материальных ресурсов. Их преимущество в том, что  они обеспечивают возможность получения  количественного выражения и качественной характеристики тех или иных показателей. Применение натурального измерителя показателей плана ограничивается невозможностью обобщения различных по характеру натуральных показателей.

      Строго регламентированного по  разделам плана развития организации не существует. Исходя из практики работы предприятий и рекомендаций большинства авторов, план развития может, включать следующие разделы:

• план производства продукции (производственная программа);
• план по маркетингу;
• план научных исследований и разработок;
• план инвестиций и капитального строительства;
• план по внешнеэкономической деятельности;
• план материально-технического обеспечения;
• план по труду и кадрам;
• план по издержкам производства и реализации продукции;
• финансовый план;
• план охраны природы и экологических мероприятий [1,с.334].

    Центральным разделом плана развития предприятия  является план производства продукции (производственная программа), в котором  устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном стоимостном выражении, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. Для определения объёма продукции в стоимостном выражении используются показатели реализуемой, товарной и валовой продукции. Существенное место в разделе занимает планирование специализации, кооперирования и комбинирования промышленного производства.

    План  по маркетингу - относительно новый  раздел плана развития. В нём приводится прогноз развития целевого рынка, определяются наиболее значительные преимущества и  существенные недостатки деятельности предприятия на этом рынке, выявляются основные проблемы, требующие неотложного решения.

    В плане формулируются основные виды используемых предприятием маркетинговых  стратегий. К ним относятся: диверсификация - расширение номенклатуры продукции, производимой предприятием; более глубокая сегментация рынка; масштабы и темпы расширения деловой активности и др. Раскрываются различные аспекты выбора ценовой стратегии для конкретных условий производства и сбыта продукции.

    Важной  частью плана развития предприятия является план научных разработок и исследований. Его главное назначение - ускорение научно-технического прогресса, поэтому он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда.

    В целом можно сделать вывод, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является -  выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя, кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

    Мы  живем в сложном, быстро и непрерывно изменяющемся мире бизнеса с большим  количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для работы в условиях всеобщего хаоса, непредсказуемости деловой среды. До недавнего времени стратегическое планирование рассматривалось как некий изолированный процесс, управленческая технология ради технологии. Предполагалось, что организация сама устанавливает для себя некую цель и стремится достичь ее в ходе своей производственной деятельности. Но давайте не будем кривить душой. Производство любых продуктов (предоставление услуг) направлено на их продажу и удовлетворение, таким образом, потребностей покупателя. Целью любой фирмы (даже общественной организации) является удовлетворение потребностей клиента, иначе она не выживет. Средства достижения этой цели могут быть разными, но ее суть остается неизменной. В этой связи стратегическое планирование должно рассматриваться в контексте совершенствования качества обслуживания клиентов, создания системы, получившей название "тотальное управление качеством"( Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.).  
Внедрение процедуры стратегического планирования, равно как и других управленческих функций, требует довольно много усилий, при этом возникает много проблем, которые необходимо решить. Примерно 50% попыток внедрить систему в организациях стран СНГ терпят неудачу. Это объясняется в основном следующими причинами:

• руководителем процесса внедрения новых технологий управления становится не глава фирмы;
• не выделяются средства на обучение сотрудников фирмы внедрению системы стратегического планирования и дополняющей ее системы управления качеством, а также других управленческих функций;
• находятся "объективные" причины неудач;
• отсутствует способность оценить достигнутые результаты;
• процесс внедрения системы замедляется, над ним ослабляется контроль.

    Используя термин "система стратегического планирования", следует обозначить характеристики данной системы в том виде, в каком они будут рассматриваться.

    В совокупности эти характеристики и  определяют сущность системы стратегического  планирования. Стратегическое планирование предполагает реалистичное осознание перспектив организации.  
Стратегический план - это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи и планы. Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и позволяет, тем самым, организации существовать. Стратегическое планирование активно, а не пассивно. Его основной лозунг: "Если сегодня мы не сделаем это, завтра это сделает кто-то другой". Стратегическое планирование объективно. Оно дает ясный ответ, как компания может прийти "из пункта А, в пункт Б". При этом нет, и не может быть места, местничееству, приоритету собственного эго, внутрифирменным склокам, удовлетворению собственных интересов в ущерб интересам организации. 
Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, он должен быть реалистичным. По-английски говорят, что если точно знать, что необходимо сделать, то есть шанс добиться успеха..  
Стратегическое планирование должно быть непрерывным, иначе оно не будет успешным.  
Стиль управления в российских организациях существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. В чем эти отличия? 
В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов часто начинается обсуждение знаний конкретного специалиста и его информированности по тому или иному вопросу. Таким образом, предмет беседы (пути совершенствования системы управления) подменяется обсуждением конкретных людей. В этой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования. 
В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Ведя консультационные семинары в российских банках, мы часто сталкивались с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. Скорее всего, истина где-то посередине. В любом случае, система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.  
Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах, не совершенствовать себя, раз все и так хорошо, то можно пропустить критический момент и потерять свой статус на рынке. Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате - пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".  
По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов. 
Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.  
Широкое применение старого принципа планирования "от достигнутого". ("В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%".)  
Все эти особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на "лобовом" прагматизме. Сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно. Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время "легких" денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки. [32] 
 

2 ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 
 

              2.1 Планирование как  элемент составляющая стратегического управления 
 

    Ключевую  роль в решении стратегических задач  организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания  стратегического равновесия между  целями и возможностями организации  в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.

    Интерес к стратегическому управлению был  обусловлен следующими причинами:

• Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
• В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
• Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
• Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями

    Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции. Причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились [ 6, с. 130-145].