Производственный цикл в изготовлении продукции предприятия, его структура и пути повышения эффективности

     Приведем  пример подобного анализа.

     Для начала составим схему бизнес-процессов ООО «Строитель» (см. рисунок 3). Затем проведем АВС-анализ (таблица 5).  

Рисунок 3. – Схема бизнес-процессов ООО «Строитель» 

3. Анализ  состояния ликвидных активов

     Одновременно  с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Таблица 5. –  Результаты АВС-анализа

     Важность  учета таких активов обусловлена  несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.

     Анализ  учета ликвидных активов следует  начинать с проверки банковских и  кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с  поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

     Анализ  состояния ликвидных активов  ООО «Строитель» позволил выявить следующие основные проблемы:

• отчетность руководителей о работе предприятия была недостаточно подробной, несвоевременно представлялась его владельцам и никем не проверялась;
• низкое состояние кассовой дисциплины давало большие возможности для злоупотреблений, а неудовлетворительная организация отчетности не позволяла их выявлять;
• отсутствие единых цен на стандартную продукцию способствовало получению менеджерами взяток от заказчиков в обмен на льготные условия обслуживания;
• при обслуживании мелких и крупных клиентов различий не делалось. В результате большая часть времени сотрудников уходила на приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с небольшими фирмами. При этом некоторые крупные клиенты отказывались от сотрудничества, поскольку считали, что им не уделяют достаточного внимания.

     Вышеуказанные проблемы с учетом специфики условий  оплаты (после выполнения заказа) привели  к неконтролируемому росту дебиторской задолженности. Кроме того, в целях экономии средств администрация не увеличивала штат сотрудников, отслеживающих расчеты с контрагентами. В результате этого сверки взаиморасчетов с клиентами проводятся нечасто и бессистемно, а злостным неплательщикам редко отказывают в обслуживании.

     Сложившуюся ситуацию можно охарактеризовать как  кризис системы управления предприятием, связанный с его ростом.

4. Оптимизация бизнес-процессов

     После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

     На  этапе улучшения следует создать  систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов  ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и  дефицитными ресурсами устанавливается  повышенный контроль.

     Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются  с менеджерами подразделений, где  эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

     Руководство предприятия в любой момент может  определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

     Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку  для расходования любого ресурса  необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

     Возрастает  производительность труда, поскольку  люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

     На  основе анализа ежедневных отчетов  сотрудников (прежде всего самых  высокооплачиваемых) о проделанной  работе выявляются важные задачи, на которые  им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

     По  мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер  может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что  позволит уменьшить количество сырья  и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

     На  примере проведенного анализа  ООО  «Строитель» очевидна необходимость работы по двум направлениям - оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями мы рекомендуем разделить команду улучшения на две подгруппы. В первую подгруппу войдут исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей будет применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составят маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых будет направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами должно осуществляться тесное взаимодействие.

     Необходимо  уточнить цели проводимой работы. Автор  предложил  оценить результаты работы предприятия, которые руководство  хотело бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85%, уменьшив количество клиентов в полтора раза. При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, следует заранее оговорить, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому необходимо сначала разработать и реализовать те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок, а именно:

• разработать систему учета и контроля за наиболее ликвидными активами;
• разработать и внедрить систему финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии;
• реорганизовать систему заключения договоров с клиентами. Новые клиенты должны работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходить на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов будет действовать система скидок;
• организовать систему управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов должен быть значительно расширен. С каждым крупным клиентом должна вестись индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиентам должно докладываться руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями ООО «Строитель» и заказчика проводиться еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, должно отслеживаться еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводиться ежемесячно. Если обнаружатся клиенты, которые значительно задерживают оплату выполненного заказа, их сначала необходимо предупредить, а затем отказать в обслуживании;
• введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, необходимо  автоматизировать только те процессы, в которых обработка информации вручную требует многократного увеличения персонала. На платформе «1С» необходимо автоматизировать процессы «учет заказов», «учет взаиморасчетов», «выпуск готовой продукции», «банк», «касса», «склад». Данные о выпуске продукции станут получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию.

5. Результаты работы

     Итогом  использования экспресс-метода оптимизации  бизнес-процессов по окончании трехмесячного  периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного  цикла и улучшение состояния  расчетов предприятия.

     Команда улучшения должна представить руководству  отчет о проделанной работе и  предложения по дальнейшей оптимизации  деятельности предприятия.

     По  итогам анализа автор предполагает получить следующие результаты:

• прямые затраты на единицу выпускаемой продукции снизятся на 7% (на четвертый месяц оптимизации по сравнению с первым; до проведения оптимизации точные данные о затратах просто отсутствовали). Основные причины уменьшения затрат - снижение уровня хищений и бесхозяйственного расходования сырья;
• значительно повысится качество выпускаемой продукции. Сотрудники должны строго соблюдать технологию производства и ежедневно отчитываться за это;
• клиентская задолженность снизится на треть, число клиентов уменьшится вдвое за счет ухода массы мелких заказчиков, а обороты сохранятся на прежнем уровне. Таким образом, у предприятия высвободятся оборотные средства и улучшится система управления;
• у владельцев и менеджеров предприятия появится эффективная система отчетности, позволяющая своевременно определять состояние дел в компании и вовремя отслеживать положительные и отрицательные изменения для принятия обоснованных управленческих решений.

     Кроме того, можно сформулировать следующие  предложения по дальнейшему развитию системы управления предприятием:

• развитие автоматизированной системы управления предприятием и постепенное превращение ее в комплексную;
• совершенствование системы отчетности, поэтапный перевод наиболее важных ежемесячных отчетов в еженедельные. При этом благодаря использованию систем автоматизации трудоемкость составления отчетности должна оставаться на прежнем уровне;
• организация периодического обследования предприятия независимыми экспертами для оценки экономической обоснованности производимых администрацией затрат и соответствия отчетности, представляемой владельцам, реальному положению дел на предприятии.