Реализации стратегии развития фирмы

- тактические  планы;

- планы-проекты;

- планы-программы;

• осуществление  с помощью системы планов:

- распределения  и доведения плановых заданий до конкретных исполнителей;

- управленческого  воздействия на структуру и  сроки выполняемых работ;

- распределения  и перераспределения стратегических  ресурсов;

• разработка бюджетов (бюджетирование). Бюджет - метод распределения  ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в количественном, формализованном виде. Многие организации не формулируют планы и стратегии письменно, но всегда составляют бюджеты в виде отдельных документов;

• определение  методов и критериев оценки результатов работы. Необходимо для корректировки стратегии, что, в свою очередь, подразумевает наличие обратной связи и некоторого зацикливания. Главная цель состоит в том, чтобы постоянно отслеживать текущее состояние и его отличие от того, которое необходимо получить, выявлять отклонения. Этому процессу должны содействовать отобранные показатели. Обычно они рассматриваются в динамике: по годам, месяцам, кварталам и т. д. С течением времени организация приобретает опыт и вырабатывает некоторые стандартные мероприятия, сопровождающие ее функционирование;

• мониторинг стратегической ситуации. Кроме сложившейся ситуации внутри организации необходимо отслеживать  и поведение внешней среды, анализировать  происходящие в ней изменения. Это  позволяет усилить контроль за стратегической ситуацией в целом,

• интеграционные процессы - являются методическим подходом, позволяющим отслеживать, предотвращать  и решать конфликтные ситуации, столкновения интересов, возникающие в организации  между различными подразделениями, работа которых влияет на конечные результаты деятельности организации. Задача руководителей - отслеживать возможность появления таких ситуаций и своевременно их предотвращать на любой стадии стратегического процесса.

4. Реализация  стратегии происходит на основе следующих основных инструментов:⁵

• тактики;

• политики;

• процедур;

• правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика дает общие ориентиры  для действий и принятия решений. Через разработку политики западные компании переходят от стратегии к программам.

Система мер  по реализации политики включает следующие  направления:

• маркетинговая  деятельность;

• производительность и добавленная стоимость;

• прибыльность и соотношение между издержками и доходами;

• социальная ответственность;

• рост;

• доходы, условия  работы, престижность, статус и полномочия управленческого и производственного  персонала организации.

Изменения в  политике влияют на характер работы и  морально-психологический климат в  организации. Менеджеры могут манипулировать организационной культурой, используя политику. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

 Глава 2 Стратегические изменения в организации стратегии

2.1 Основные стратегические изменения. 

На  этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией.

Этот  этап процесса реализации стратегии  является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но  при этом все изменения стратегии  имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.⁶

Именно  такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго  уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов  с точки зрения стратегического  управления могут быть принципиально  разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) - это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации.

 

 

 

2.2 Изменения  в организационной структуре

Определение необходимости  стратегических изменений – важнейший  этап реализации стратегии, который  предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.

Под изменениями  в организациях понимают решения  руководства изменить одну или более  внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.

Выделяют три  уровня стратегических изменений в организации:

1) коренная реорганизация.  Необходимость в ней возникает,  например, тогда, когда фирма покидает  одну отрасль и переходит в  другую. При этом меняются миссия  организации, номенклатура ее  продукции и рынки сбыта, происходят  изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2) радикальные  изменения. Эти изменения, как  правило, связаны с глубокими  структурными преобразованиями  внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные  изменения. Наиболее часто встречающиеся  стратегические изменения. Необходимость  в них возникает всякий раз,  когда организация выводит новый  продукт на освоенный или новый  рынок. Изменения, как правило,  связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Организационная структура считается базовым  элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Для решения административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста .По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис.3⁷

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия, она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Другая позиция такова, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. С позиций производного подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

При рассмотрении изменений оргструктуры следует  учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения  приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли организация  иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

• Целесообразно  ли построение многоуровневой организационной  структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля.

Централизованная  функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных предприятий.

Следует обратить внимание, что выбор той или  иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень  разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней  среды;

• стратегия, реализуемая  предприятием.

Необходимо  отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии  – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.

Для того чтобы  подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.

 

2.3 Реинжиниринг бизнес процессов и совершенствование организационной структуры

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Александр Александрович  Сергеев, кафедра экономики Финансовой академии при Правительстве РФ.

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса  или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также  нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов.

Реинжиниринг нацелен  на то, чтобы не только каждое звено  бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.