Совершенствование систем управления персоналом» (на примере строительной компании ООО «Высотка-монолит»)

Можно  выделить  следующие  основные  проблемы  в  области  управления персоналом:

- Новое  (рыночное)  поле  деятельности  на  прежней   теоретической  и практической основе.

- Управленческая стратегия  не  отвечает  современным  целям  развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

-  Понимание   роли   и   места   управления   персоналом   в   системе хозяйствования  не  соответствует   действительному   объему   и   характеру поставленных задач.  Отсутствие  преемственности  в  работе   по  управлению персоналом  (некоторые  существующие  формы  устарели,   новые,   адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана  технология изучения и  внедрения  в  практику  научных разработок в области управления персоналом.

-  Неумение,   работодателей   точно    задавать       «спецификации» требуемых   параметров   работников,  отсутствие  умения  проводить   анализ рабочих мест и определять  квалификационные  требования  к  рабочим  местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Менталитет  субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Проблемы с  качеством профессионально-квалификационной  подготовки  и переподготовки персонала. Многие управленцы  не  изучали  в  вузах  рыночные отношения, а российские специалисты новой формации  в  основном  обучены  на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям  стремительного  перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Действие антирыночных  сил (массированная организованная  преступность и коррупция с особой  остротой ставят  проблему  безопасности  и  доверия  в

ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация   целей   оптимизации   процесса   управления   персоналом, основанная на учете специфики  исторического  этапа,  требует  использования соответствующих  методов.  Среди  таких   методов   можно   выделить   метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры. Организационная культура определяет для  всех  работников  ценности  и правила поведения в организации. Возможной стратегией  переходного  к  рынку периода  в  плане  изучаемой  проблематики  является   освоение   персоналом предприятия  философии  маркетинга  посредством  корпоративной  ценности   — маркетинг.  В   данном   случае   под   маркетингом   понимается   философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно - сбытовой деятельности на удовлетворение  потребностей  людей.  С  изменением прежних   условий,   постановкой   новых   целей   вызревает   необходимость трансформации организационной культуры. В случае  замены  «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще  в  условиях  ускорения  научно-технической революции   меняются   внутренние   и   внешние   условия   функционирования предприятия.  В  организациях,  ориентирующихся  в  своей  деятельности   на потребителя, доминирующей формой управления становится  рыночная  форма,  ее критерий — прибыльность, технологический инструментарий —  маркетинг.  Через сформированную  новую   (с   маркетинговой   составляющей)   организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов  различных направлений.

В условиях переходной  к  рынку  экономики  оптимальное  использование человеческих ресурсов  подразумевает  формирование  нового  (маркетингового) «образа мышления» персонала, который предусматривает:

• переход  от  недостаточного  внимания  к  потребителю  —  к  четкому удовлетворению   его    потребностей; переход к осознанию  того  обстоятельства,  что  потребитель  является неотъемлемой частью устойчивости предприятия;

•  необходимость  сочетания в долгосрочных  взаимоотношениях интересов потребителя и  предприятия;  интегрированную       деятельность,  включающую персонал   всей   организации   с   акцентом   на    поддержку    постоянных взаимоотношений.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом  отводится  непосредственно  руководителям.

Но они, прежде всего, сами  должны  соответствовать  изменившимся  условиям, улавливать  связи  между  целями  предприятия   и   целями   работника,   их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если раньше директор доперестроечных  времен  занимался  прежде  всего производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он  должен  в своей   деятельности   опираться   на    стратегический,    оперативный    и организационный   маркетинг.   Ему   необходимо   владеть   демографическим, экономическим, экологическим, технологическим,  политическим,  культурным  и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии  теперь  надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель  и  насколько она ориентирована на рынок? сформулированы  ли  задачи  по  позиционированию компании  на  рынке,  обусловливающие  планирование  и   реализацию   услуг? соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? имеются  ли  у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий  и элементов маркетингового комплекса и т.д.

Конкуренция и  технологические изменения  предполагают,  среди  прочих, ответы на вопросы: обладает ли руководитель  службы  маркетинга  достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с  удовлетворением покупателей?  эффективно ли взаимодействуют офисные службы и службы маркетинга? В  системе управления  информационная  система,  система  планирования,  мониторинга  и контроля, разработка новых продуктов  —  все  они  подчинены  идее  развития рынка и прибыльности.

Некоторые руководители оперативно  меняют  оргструктуры  управления  — например, статус начальника  отдела  маркетинга  повышают  до  уровня  вице-президента компании по маркетингу.  Вице-президент  компании по  маркетингу часто  встречает  противодействие   со   стороны   других   вице-президентов предприятия.  Например,  вице-президент  компании  по   производству   может отрицательно относиться к  перестройке  производства  исходя  из  требований рынка. Поэтому в ряде случаев  наилучшим  выходом  из  создавшейся  ситуации является повышение статуса вице-президента по маркетингу до  уровня  первого вице-президента.

Трансформация организационной культуры в соответствии с  маркетинговой стратегией  управления требует глубоких  знаний  и гибкости.   Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры,  ее  сдерживающую либо  мобилизующую  силу  при  реализации  поставленной  цели.  Например,  в организациях с бюрократической  культурой  часто  оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину  и силу воздействия.

Итак,  в  рамках  рыночной  трансформации  экономики  в   подходах   к управлению   персоналом   требуется   достижение   глубинной   трансформации менталитета  субъекта    и  объекта  управления.  С  учетом  этапа  развития страны и  ее   национальных   особенностей  эта   трансформация  возможна  в значительной   степени   через   обновленную    организационную    культуру.

Трансформация  прежней  организационной  культуры  идет  через   потребности рыночной  экономики  с  акцентом  на  корпоративную  ценность  —  маркетинг.

Достижение  поставленных целей будет успешным благодаря  личности  менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к  переменам.

Система экономики  предприятия  станет  адекватной  достижению  цели  только тогда,  когда  каждое  рабочее  место  будет  способствовать  ей   в   этом. Практическая   реализация   концепции   оптимизации   процесса    управления персоналом может быть успешной при  достижении  соответствия  между  целями, стратегией  управления  предприятием,  стратегией   управления   персоналом, организационной культурой, качеством персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ООО «ВЫСОТКА - МОНОЛИТ»

 

 

2.1 Специфика  деятельности предприятия ООО «Высотка-монолит»

 

Объектом исследования в данной курсовой работе является организация ООО «Высотка-монолит», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться. Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг. Предприятие на рынке совсем недавно.

На данном этапе  предприятие ООО «Высотка-монолит» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так  как она во многом определяет эффективность  управления. Таким образом, можно  сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия. Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, в курсовой работе представлена система целей организации, основные из которых заключаются в увеличении доли рынка и включают в себя следующие моменты: создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.

Предприятие, выбранное для исследования в курсовой работе представляет собой общество с ограниченной ответственностью.

Организация начала свою деятельность в 2004 году. Предприятие  действует на основании устава (Приложение А). Лицензия №Д 316503 выдана Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу. Предприятие зарегистрировано под номером ГС-1-33-02-22-0-3329024635-000364-1 от 17 октября 2004 г. Предприятие, являющееся объектом исследования в курсовой работе, функционирует в сфере строительства и ЖКХ. Лицензия разрешает осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (выполнение функций генерального подрядчика). Область действия лицензии: территория Российской Федерации. Состав деятельности включает в себя:

1. строительство  зданий и сооружений II уровня  ответственности;

2. каменные работы;

3. строительство  бетонных и железобетонных конструкций:

· опалубочные  и арматурные работы;

· устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций;

4. монтаж бетонных и железобетонных конструкций:

· монтаж фундаментов  и стен подземной части зданий;

· монтаж элементов  конструкций надземной части  зданий (колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, панелей стен);

5. монтаж деревянных  конструкций:

· укрупнительная сборка конструкций.

6. монтаж легких  ограждающих конструкций:

· каркасно-обшивные перегородки;

· оконные и  дверные блоки, пространственные конструкции  из алюминиевого профиля, профиля ПВХ, стеклопластика, иных полимерных и  комбинированных материалов.

7. изоляционные работы:

· устройство изоляции из полимерных рулонных и листовых материалов;

· устройство теплоизоляции  с применением мягких, жестких  и полужестких волокнистых изделий  и устройство покровных оболочек изоляции из жестких материалов.

8. кровельные  работы:

· устройство кровель из рулонных материалов;

· устройство кровли из штучных материалов;

· устройство деталей  кровли из металлических листов.

9. отделочные  работы:

· производство фасадных работ;

· производство штукатурных и лепных работ;

· производство декоративных отделочных работ;

· производство облицовочных работ.

10. устройство  полов:

· устройство выравнивающих  стяжек перекрытий;

· устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных  блоков;

· устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;

· устройство покрытий из полимерных материалов.

11. работы по  устройству внутренних инженерных  систем и оборудования.

12. пусконаладочные  работы.

13. обслуживание  жилых комплексов в отопительной  сфере, сфере вывоза ЖБО, ТБО  и т.д.

Так как организационная  структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, ниже представлена система целей предприятия.

Цели организации:

Долгосрочные  цели.

1. Цель стабильного  роста организации

2. Создание сети  филиалов

3. Увеличение  доли рынка

4. Диверсификация  деятельности (новый товар на новый рынок)

5. Решение социальных  задач

Среднесрочные цели

1. Достижение  конкурентных преимуществ и стабильное  получение достаточной прибыли

2. Повышение  квалификации работников

3. Финансовая  устойчивость предприятия

4. Снижение издержек на 10%

5. Поддержание  имиджа предприятия

6. Повышение  качества продукции

7. Снижение транспортных  затрат

8. Проведение  маркетинговых исследований рынка

Краткосрочные цели

1. Увеличение  объема работ на 15%