Совершенствование системы стимулирования труда работников

Участие в распределении прибыли является широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода фирмы тем работникам, чей вклад в формирование прибыли фирмы был наиболее весом и очевиден.

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

- кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

- как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

- какого размера подразделение будет охвачено планом;

- какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями. Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации.

До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

2.2.2.Нематериальные способы стимулирования трудовой активности.

Конечно, люди работают, чтобы зарабатывать деньги. Но важно не только это. Поэтому, найдя у человека пресловутую «кнопку», руководитель может использовать в стимулировании огромный пласт возможностей.

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Организационное стимулирование работников.

Выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. Применение методов нематериального стимулирования разнообразит возможности воздействия на трудовую мотивацию персонала, расширяет возможности управленческого влияния на работников организации.

На первый взгляд материальное стимулирование гораздо более приоритетно для сотрудника. Это объясняется тем, что для человека оплата труда всегда связана с оценкой приемлемости результатов его работы, а значит, постоянно находится в центре внимания. Действие мер нематериального характера часто воспринимается работником лишь в сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не воспринимаются как самостоятельные стимулы.

Следуя цели стимулирования персонала, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя сотрудников на активный, добросовестный и эффективный труд, организации должны понимать, что активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в эффективном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих по большей части в сфере нематериального стимулирования. Ниже приведу некоторые факторы, привлекающие людей при выборе места работы:

-возможность карьерного роста;

-наличие соцпакета;

-известность компании;

-организация труда;

-психологический климат в коллективе.

Эти и другие нематериальные факторы обеспечивают развитие удовлетворенности трудом, приверженность персонала и лояльное отношение сотрудников к компании. Отсутствие же или недостаточное внимание к нематериальному контексту трудовой мотивации приводит к проявлениям негативных тенденций в поведении персонала: низкая активность, отсутствие энтузиазма по поводу работы вообще, частые увольнения по собственному желанию, минимизация прилагаемых усилий и др. Поэтому совокупность средств материального стимулирования прогрессивные организации дополняют нематериальными стимулами.

Организационное стимулирование ориентировано на то, чтобы увеличить (усилить) чувство удовлетворенности работников собственной работой в данной организации, обеспечить более высокую степень удовольствия от содержания выполняемой работы, от продвижения и роста в работе (как профессионального, так и должностного), от интересности решаемых задач, от побед и достижений в работе, от собственной активной позиции в процессе выполнения работы. Комплекс положительных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе работы и при оценке ее результатов, и есть чувство удовлетворенности трудом. Организационное стимулирование направлено на изменение (повышение) чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований. Рассмотрим эти методы подробнее.

Повышение качества трудовой жизни направлено на целесообразное расширение свободы работников в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности посредством трудовой деятельности. Его реализация возможна средствами реорганизации труда. Основные направления повышения качества трудовой жизни средствами реорганизации труда:

-укрупнение работы;

-обогащение труда;

-изменение объема работы;

-повышение содержательности;

-сокращение повторений однотипных операций;

-гуманизация условий труда;

-снижение отрицательных последствий монотонности трудовых операций.

Таким образом, понятие "хорошо организованная работа" предполагает, что она должна:

- быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;

- предоставлять возможность дальнейшего обучения по специальности;

- требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;

- позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

- гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются; работа должна давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;

- вовлекать сотрудников в деятельность, которая кажется им стоящей;

- вести к желаемому будущему.

Психологи установили, что существуют индивидуальные различия в устойчивости людей к однообразной деятельности: "монотонофилу" однообразная работа даже нравится, "потому что там не надо думать", а "монотонофоба" страшит однообразие. Свойства монотоноустойчивости человека в труде определяются свойствами нервной системы, темпераментом.

Участие персонала в управлении

Идеи демократизации управления находят свое выражение в мерах по активному вовлечению персонала в процессы управления организацией, принятия важнейших социально-экономических решений и предполагают учет мнения работающих в ходе выработки и утверждения стратегических планов и политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления - в группах, подразделениях, департаментах, организации в целом.

Вовлечение в управление осуществляется разнообразными средствами, среди которых:

- формирование самоуправляющихся автономных коллективов;

- поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;

- предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;

- оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций и совмещение профессий;

- делегирование ответственности;

- организация обратной связи;

- снижение регламентируемости труда;

- предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами);

- распределение прибыли и долевое владение предприятием;

- схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).

Создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирование мотивации соучастия в делах организации имеют большое значение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава. В основе эффективного использования этого метода организационного стимулирования - убежденность руководителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем-то, что может обогатить работу организации, а качество труда является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого работника.

Моральное стимулирование трудовой активности.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

3.Анализ методов и видов стимулирования труда в организации на примере ООО «Четыре Сезона».

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. За счет немногочисленности коллектива, в ООО «Четыре Сезона» потребность каждого сотрудника  в признании как личности полностью удовлетворяется. Руководитель фирмы убежден в том, что каждый сотрудник обладает чем-то, что может обогатить работу организации.

По теории А.Маслоу потребность в самовыражении – это:

- потребность полностью развивать свой творческий потенциал относительно работы. В данной организации любая попытка к самовыражению влечет за собой позитивный отзыв со стороны руководителя, т.к. издательство газеты – процесс отчасти творческий. Руководитель ООО «Четыре Сезона» считает, что каждый сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения по вопросам решения возникших проблем.

- потребность в уважении – это потребность в самоуважении и уважении других людей – здесь происходит сплочение работников в группы, психологически подходящие и уважающие друг друга. Можно сказать, что данная потребность также полностью удовлетворяется, т.к. молодые сотрудники с уважением относятся к старшим и более опытным сотрудникам, а те в свою очередь уважают молодежь за огромное количество новых креативных идей, способствующих процветанию организации и неординарный взгляд на издательский процесс.