Текучесть кадров

Административно-правовой принцип  полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник  цеха, главный плановик, главный  бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип  подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).

Профессия – это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых  для выполнения определенного вида работ в какой – либо отрасли  производства.

Специальность – деление  внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Деление работников по технологическими признакам работы позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):

• руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;
• специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;
• технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д. [7, с.301].

С развитием технологий на базе требований научной организации  труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению  кадров управления на категории работников по характеру труда:

• выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);
• выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);
• выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).

К инженерно – техническим  работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.

Специалисты делятся по категориям: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории [10].

Служащие работники – это те люди, кто заняты счетно–бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно – хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.

Также категорию служащих представляют руководителями, специалистами  и другими служащими.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.

По звеньям управления руководители подразделяются на:

• высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);
• среднего (руководители основных структурных подразделений — отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);
• низового звена (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера).

Соотношение перечисленных  категорий работников в общей  их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров, соответствующей  применяемой технике и технологии, условиям обеспечения процессов  производства рабочей силы, установленному регламенту управления. Структура кадров — это совокупность отдельных  групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

2. Текучесть кадров. Анализ текучести кадров и его осуществление

           Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [12].

Текучесть может быть:

• Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
• Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают текучесть кадров:

• Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
• Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности [12].

Как понять, естественная или  излишняя текучесть кадров на вашем  предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

F= число увольнений в  плановый период / среднее число  сотрудников в плановый период.                                                                                                                             (1.1)

F1= среднегодовая численность  уволенных * 100 / среднегодовая численность. (1.2)

Где (F)- для планового периода и (F1)-для среднего.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением  и влияющих на жизнеспособность и  успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала  с высокого поста к прямому  конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в  течение оговоренного времени не будут работать на конкурента [12].

Однако помимо прямых угроз  для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остальных работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для  внутреннего климата может оказаться  и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных  мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки  поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и  открытость, а также готовность объяснять  причины тех или иных решений  и чутко прислушиваться к возникающим  опасениям.

Однако следует иметь  в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины  увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые  от посторонних глаз. Поэтому в  каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

Не менее серьезным  может оказаться воздействие  на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного  ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям [13].

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.3. Причины текучести кадров на предприятии

Основные и главные  причины ухода персонала следующие:

1.неконкурентоспособные ставки оплаты;

2.несправедливая структура оплаты;

3.нестабильные заработки;

4.продолжительные или неудобные часы работы;

5.плохие условия труда;

6.деспотичное или неприятное руководство;

7.проблемы с проездом до места работы;

8.отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9.работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании) [13].

          С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Нужно провести или заказать исследование  заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия; пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Также нужно провести или  заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

• Несправедливая структура оплаты труда.

Нужно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия  в прибылях, нужно проверить эти системы и пересмотреть их.

• Нестабильные заработки.

Нужно провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

• Плохие условия труда.

Нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь; разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Также нужно провести или  заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников (так можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники).

• Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно  совершенствоваться в управлении путем  обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Нужно проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать; заняться разработкой системы корпоративного обучения.

• Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, сотрудники не ощущают  нужности и необходимости своей  работы в массе всего предприятия. Нужно попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.