Текучесть кадров

Нужно провести или заказать исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

• Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы  отбора и оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Нужно проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

• Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый  большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к  новой культуре компании. Именно в  первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Нужно проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается; особое внимание уделить адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: нужно пересмотреть кадровую политику в этой области и смягчить свое отношение к сотрудникам.

• Имидж компании.

Нужно пересмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию как организации, так и работодателя.

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Как правило, все требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Нужно найти  причины таких событий в вашей компании и определить степень их оправданности. Важно помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли можно будет набрать квалифицированный штат специалистов [14].

Еще необходимо учитывать  такие факторы, которые факультативно  способствуют уходу персонала:

-возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

-квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

-место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

-стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации)

[3, с.62].

        Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; 
       В - среднедневная выработка на одного человека; 
       Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
       Чт - число выбывших по причине текучести.

                                                     Nпр = В* Т *Чт                                                (1.3)

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

        Зо - затраты на обучение и переобучение; 
        Ди - доля излишнего оборота, текучести; 
        Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

                                                     По = Зо*Ди*Ки                                                (1.4)

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

 где Срв - средняя выработка;  
       Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  
        Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

                                                      Срв * Ксп * Чу                                               (1.5)

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  
        Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  
        Чм - число дней в соответствующем месяце.

                                                      Срва * Км * Чм                                               (1.6)

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

где Зн - затраты на набор;  
       Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода                            

       Дт- доля  текучести.

                                                     (Зн * Дт ) Кизм                                              (1.7)

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

где Пбн- потери от брака у новичков;  
       Об - общие потери от брака;  
       Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;  
       Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

                                                  (Пбн * Об * Д/бр) Кизм                                     (1.8)

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала  равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100% [15].

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется  на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников –  вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала  кадровая текучесть практически  неизбежна. А безусловным «лидером»  в этой области является ресторанный  бизнес. Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы управления и минимизации  текучести персонала.

1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. Разработка системы отбора и адаптации персонала;
5. Создание системы наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
6. Четкое определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;
7. Создание временных группы сотрудников для работы над проектами;
8. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
9. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
10. Слежение за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий, значит, есть недостат<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Ti