Текучесть персонала на предприятии

        Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома. Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали "держаться" за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось. Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, "выживали" новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию. Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

         Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.        Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

         Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

          Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой "переезд в другой город" расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

        Пример вопросов уволенным сотрудникам:

Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял  ваши обязанности, знакомил с правилами  и особенностями деятельности? Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно? Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.) Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы? Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе? Каковы причины вашего увольнения? Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

         Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: "Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7". В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю "текучесть персонала" среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании. 

       Негативные последствия текучести персонала организации :

Организация теряет ценного  сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками.

        Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации.

        Позитивные последствия текучести персонала организации:

        Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации в случае, если в результате замены приходит

более способный и  мотивированный сотрудник .

        В организации могут сорваться определенные сделки, операции и проч.,

которые зависели именно от личности конкретного сотрудника, и не являются

легко возобновляемыми  даже при замене сотрудника

        Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем.

        Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов.

Более того, если на участке  работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и

недовольство работой  компании- исполнителя. Как следствие, организация 

может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов

        Оздоровление климата в отделе и (или) в организации:

        Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании, т.к. снижается мотивация и ответственность за результат.

 Открытие вакансий  и возможностей для перевода/повышения  работающих 

сотрудников, что будет  способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию.

        После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за сотрудником, возникает так называемый простой. Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями.

Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими  сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность  их труда.

        Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы. Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации. Перевод/повышение работающих сотрудников позитивным образом

может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации.

Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный

специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников. Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их

скорейшему устранению. При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие. Оптимизация численности работающих в отделе и (или) в организации. Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, на их обучение и развитие

        Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.

          Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

 

1.2 Виды текучести персонала.

    

     Можно выделить два вида текучести персонала — физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть  персонала охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть персонала возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

        Скрытая текучесть персонала не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

        Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

        При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

— Снижение качества продукции.

 — Высокий показатель  по отходам производства.

 — Большое количество  прогулов.

 — Множество опозданий  на работу.

 — Много вирусных/простудных  заболеваний. 

 — Множество способных  и нужных людей увольняются. 

 — Работа редко  выполняется вовремя. 

 — Служащие считают,  что они работают «на дядю»,  а не для собственного блага.

 — Небрежное обращение  с машинами и оборудованием,  вследствие этого частые поломки  офисной и др. техники. 

 — Сотрудники тратят  слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту  время. 

 — Сотрудники не  принимают на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения. 

 — Служащие не  повышают квалификацию; почти полностью  полагаются на старый опыт.

 — Мышление направлено  только на ближайшие перспективы. 

 — Мало или совсем  нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

 — Мало или совсем  нет творческого мышления.

 — Себестоимость  продукции возрастает, потому что  служащие считают, что продукция  принадлежит компании, а не им.

 — Компания вообще  и руководство в частности  рассматриваются как враг.

        Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями,

        Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть-полномочия, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.

     

 

 

 

 

 

 

2.АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ООО «СТРАЙК»

2.1 ООО «Страйк» - объект исследования.

       В индустрии торговли текучесть персонала всегда более высока, чем в других отраслях, и даже, как отмечают специалисты, практически неизбежна.

Поэтому, целью нашей  работы является следующее: выявить  факторы, влияющие на уход с предприятия, и способов удержания работников путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

По происхождению условно  их можно разделить на три группы.