Текучесть персонала на предприятии

        Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 51% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск новой работы в настоящее время - 6%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 25%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 18% от числа опрошенных.

        Таким образом, анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров.

        Завершая главу, по итогам проведенного анализа сделаем следующие выводы. Трудовые ресурсы используются неэффективно, руководству необходимо принять меры по улучшению их использования.

        В отчетном году на предприятии наблюдалось сокращение численности сотрудников на 6 человек, из них 4 человека – это ассистенты, и 2 техника.

        Проведенные изменения в штатном расписании позволили несколько увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, но все же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные выплаты. Но ассистентам уменьшили, что в результате приводит к большему увольнению их состава. На предприятии увеличилась текучесть кадров, а коэффициент стабильности кадров говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

        Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

        Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ООО «СТРАЙК»

 3.1 Разработка программы по снижению текучести персонала ООО «Страйк»

        После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно ассистентам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 2 года. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ООО «Страйк» желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

        Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную. Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

        Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета

        Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное признание  успехов сотрудников в работе:

- поздравления с днем рожденья.

- «витрина успехов» или «доска почета»..

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии.

2) проводить систематический  анализ успешно достигнутых этими  работниками производственных целей.

3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования.

        Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:

        Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.

        Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.

        Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

        Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

1) Неудовлетворение принципом начисления заработной платы.

Как было выявлено в нашем  исследовании, решающим причинным фактором увольнения работников на ДП Эпицентр является неудовлетворенность заработной платой.

        В ходе опроса выяснилось, что сотрудников в большинстве случаев, не устраивает принципы начисления заработной платы, а именно переменной части, в которой происходят изменения по воле руководителей. Об изменениях ассистенты, как правило, узнают только при получении заработной платы.

        Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тex качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда до водятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

        Таким образом, в данной части мероприятий, в качестве основных положений должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы начисления заработной платы.

        Кроме того, необходимо, чтобы сотрудники точно знали, сколько они получают, поэтому основные принципы начисления и распределения заработной платы среди сотрудников должны соответствовать следующим требования:

- конкурентоспособность - способность организации привлекать и удерживать предпочтительных для них работников;

- контроль исполнения - вознаградить работника за лучшее исполнение обязанностей, поддержать инициативу и качество работы;

- мотивация и продуктивность - стимулировать работника к высокой производительности и общим результатам;

- внутреннее равенство - обеспечивать такую структуру заработной платы, которая отражала бы различия между отдельными работами в соответствии с их относительной ценностью;

- прибыльность - система должна быть рентабельной и соответствовать платежеспособности организации;

        Для устранения причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

- своевременно и правильно информировать сотрудников о смене системе оплаты труда;

- установив определенную систему начисления, строго придерживаться ее;

- оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

        Важно отметить, что все изменения, связанные с системой оплаты труда должны быть сформированы совместно с бухгалтерией и утверждены директором предприятия.

2) Неудовлетворительные  условия труда.

Неудовлетворительные  условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании  и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

        Труд сотрудников сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-часовая смена, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка просто необходима.

        Исследования показывают, что кратковременный отдых в комнате психологической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного по времени отдыха в обычных условиях.

        Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

3) Отсутствие перспектив  профессионального роста.

Кроме того, что работа продавца является тяжелой и монотонной, к тому же она редко когда дает возможность неограниченного карьерного роста. Как было выявлено ранее основной возраст ассистентов, уходящих с предприятия, - это молодые люди до 24лет. К этому возрасту большинство людей приобретают высшее образование. На предприятии ДП Эпицентр молодые сотрудники, чтобы вырасти, необходимо, чтобы появилась такая вакансия, что бывает не часто.

        С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и активно использовать программу ротации кадров: систему переводов и перемещений персонала внутри компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе. Ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании, что и имеет место в нашей организации. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

        Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Но, поскольку всех сотрудников переместить с помощью программы ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист и т.д. При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений: стаж работы, успешно выполненные планы и др., происходит перемещение сотрудника. При этом его функциональные обязанности могут и не меняться.

        Необходимо использовать как вертикальную, так и горизонтальную ротацию кадров. Так, горизонтальная ротация - это перемещение специалистов с одного участка на другой на должности аналогичного уровня и предполагает перевод без изменения квалификационного разряда или должности, но, как правило, с увеличением заработной платы.

      Вертикальный рост предусматривает поэтапное продвижение работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями должностей и заработной платы. Перемещение специалиста горизонтально или вертикально позволяет выявить те его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем месте работы. Перемещение рядовых специалистов на «соседние» должности может повысить эффективность работы отдела и т.д.

        Таким образом, программа ротации кадров должна являться частью выстроенной системы мотивации персонала компании. Только в этом случае эффект от ее внедрения и активного применения будет ярко выражен и заметен, однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее выполнения.

        3.2 Эффективность предложенных рекомендаций.

        При анализе причин текучести персонала было выявлено, что «третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», поэтому устранение этой причины является важной задачей кадровой службы, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

        Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива, но и на производственно-экономических результатах деятельности. Таким образом, для чтобы избежать проблем психологической несовместимости сотрудников, рекомендуется проводить следующие мероприятия.

        Периодическая диагностика социально-психологического климата в коллективе позволяет отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект от внедрения кадровых и социальных программ.

        Можно провести диагностику коллектива с помощью «Экспресс-методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе, предназначенного для выявления эмоциональных, поведенческих и когнитивных компонентов отношений в коллективе.

        На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью которого является получение информации о профессиональных качествах. Но, прежде чем принять окончательное решение о приеме, следует провести личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о некоторых личностных характеристиках кандидата.