Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Января 2013 в 18:56, курсовая работа
Цель исследования: изучение вопросов теории и практики управления текучестью персонала.
Задачи исследования:
1. Изучить современные подходы к управлению текучести персонала.
2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
3. Исследовать методы снижения уровня текучести персонала.
4. Проанализировать текучесть персонала ООО «Страйк».
5. Выявить причины текучести персонала ООО «Страйк».
6. Разработать мероприятия по снижению текучести персонала.
7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………..7
1.1 Понятие текучести персонала…………………………………………………7
1.2 Виды текучести персонала .…………………………………………………..23
2 УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРАЙК» ……………….………………………….26
2.1 ООО «Страйк» - объект исследования……………...………………………..26
2.2. Анализ текучести персонала…………………………………………………27
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ООО «СТРАЙК» ……….35
3.1Разработка программы по снижению текучести персонала ООО «Страйк»……………………………………………35
3.2 Эффективность предложенных рекомендаций………………………………40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………...45
Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.
Личные причины могут быть следующие:
отсутствие мест в
детских учреждениях; решение личных
проблем;
потеря работоспособности и др.
Причины увольнения, вызываемые
Для изучения основных мотивов текучести персонала на ООО «Страйк» целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии проводится с помощью специальных обследований в двух направлениях:
- создание общего портрета увольняющихся;
- анкетирование как увольняющихся, так и работающих. Главной целью анкетирования является, как правило:
- анализ «узких мест» в организации;
- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.
2.2 Анализ текучести персонала.
1) Первое направление - создание общего портрета увольняющихся, на основе сведений о поле, возрасте, профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде и т.д.
Анализ форм статической отчетности о движении персонала на ООО «Страйк» позволил получить следующую информацию об уволившихся в 2010-2011 гг.
Всего уволившихся на ООО «Страйк» в 2010-2011 гг.
Показатель |
Значение показателя, чел. |
||
2010 |
2011 |
||
Всего уволившихся, в том числе: |
7 |
10 |
|
по собственному желанию |
5 |
7 |
|
за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
0 |
|
по другим причинам |
2 |
3 |
|
Как видно основная часть уволившихся - это по собственному желанию, как в 2011 году, так и в прошлом 2010 году.
По причине нарушения трудовой дисциплины на ООО «Страйк» увольнений за анализируемый период не было.
По другим причинам уволились: 3 ассистента в 2011 году – другая работа и 2 человека в 2010 году: 1 техник и 1 ассистент менеджера оба по причине отъезда из города.
Хотя общая картина увольнений показывает, что текучесть персонала по сравнению с прошлым периодом, на предприятии увеличилась.
Состав работников, уволившихся на ООО «Страйк» в 2010-2011 гг., по категориям
Показатель |
Значение показателя, % |
|||
2009 |
2010 |
|||
Ассистенты менеджера |
62,5 |
50,0 |
||
Техники |
25,0 |
33,3 |
||
Кассиры |
12,5 |
16,7 |
||
Анализ состава работников по категориям выявил, что основной процент уволившихся, как в отчетном, так и прошлом периоде - это ассистенты менеджера.
Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто из работающих молодых девушек мечтал об этом с детства. Во-вторых, средний возраст приходится на интервал с 20 до 23 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и наверное самое главное, заработная плата ассистентов не высокая.
Среди управленческого персонала и служащих - уволившихся не наблюдается. Это может свидетельствовать о том, что в организации остались только те, кто работает здесь давно и не стремится найти другую работу в связи с сложной обстановкой в сфере занятости, внутри своей организации они чувствуют себя более защищенными.
Возрастной состав работников, уволившихся ООО «Страйк» в 2010-2011 гг.
Показатель |
Значение показателя, % |
||
2010 |
2011 |
||
От 20 до 25 |
4 |
7 |
|
От 26 до 30 |
- |
1 |
|
От30 до 45 |
- |
- |
Состав работников, уволившихся на ООО «Страйк» по половому признаку, в 2010-2011гг.
Показатель |
Значение показателя, % | ||
2010 |
2011 |
||
Мужчины |
17,5 |
9,0 |
|
Женщины |
82,5 |
91,0 |
|
Половозрастной состав выявил следующую картину: что как и в 2010 так и 2011 увольняются преимущественно женщины.
Кт= Чув/Чср.сп*100%= 1/7*100%=0,02%
2) Второе направление, основанное на анкетировании как увольняющихся, так и остающихся работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:
1. оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;
2. характеристики трудового процесса: сложность, монотонность и так далее;
3. условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего места;
4. социально-психологические
факторы: взаимоотношения с
5. возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес к работе;
6. условия роста: возможности
для повышения
7. социальный пакет: оплата проезда, обучения, доплата на питание и другое.
Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что - нет.
С целью выявления причин текучести персонала мы провели анкетирование, которое носит название «На выходе».
Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.
Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов.
Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.
Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из компании, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее.
Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ДП Эпицентр. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.
Мотивы текучести персонала на ДП Эпицентр в 2011 г.
Причины увольнения |
Отметили причину в качестве основной, % |
|
Неудовлетворенность условиями и организацией труда |
3,5 |
|
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда |
53,8 |
|
Отсутствие перспектив служебного роста |
25,9 |
|
Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством |
7,3 |
|
Несоответствие занимаемой должности |
6,5 |
|
Личные или семейные обстоятельства |
2,0 |
|
Другие причины |
1,0 |
|
ВСЕГО |
100,0 |
Данные указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, ассистенты менеджера. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.
Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.
Второе «место» - невозможность сделать карьеру.
Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет 7,3%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.
Среди других причины ухода названы - несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.
Персонал в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить на другом предприятии.
Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и перспектив развития не совпадают с действительностью.
Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.
Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.
Кроме того, мы провели оценку уровня удовлетворенности работающих сотрудников, который также показал, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.
Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.
В ходе исследования, посредством бесед, мы также выяснили, что наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:
- отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;
- постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;
- «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно - отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;
Несомненно, рекомендации увольняющихся работников по повышению эффективности внутренней политики компании являются ценными, так как сотрудник, добровольно принявший решение покинуть компанию, как правило, охотно высказывает свои пожелания теперь уже экс-работодателю. Конечно, это не означает, что все их сразу следует воплотить в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод пересмотреть всю систему введения в должность.
Кроме того, для выявления мотивов приводящих к увольнению, была выявлена потенциальная текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти, и занимаются активным поиском нового места работы. Были выявлены 4 группы работников.
Структура потенциальной текучести персонала
Стабильная группа |
Нестабильная группа |
Стабильная группа |
Нестабильная группа |
|
Высокая удовлетворенность работой на предприятии |
Высокая удовлетворенность работой на предприятии |
Низкая удовлетворенность работой на предприятии |
Низкая удовлетворенность работой на предприятии |
|
Не ведут поиск новой работы |
Ведут поиск новой работы |
Не ведут поиск новой работы |
Ведут поиск новой работы |
|
51 |
6 |
25 |
18 |
|