Трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ЗАО «Фобус», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в ЗАО «Фобус» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

                  создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

                  создание «единой команды»;

                  периодические совещания с участием работников;

                  высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

                  открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

                  систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям ЗАО «Фобус» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения, приведенными в Приложении 3.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели.

Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены следующие направления, например:

                  совершенствовать условия оплаты труда;

                  улучшать социальную сферу (уделять внимание жилищным проблемам, отдыху, питанию работников);

                  увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения всех возможных компромиссов;

                  внедрять систему стабилизации кадров;

                  проводить на рабочих местах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, тренинги эффективности работы, мероприятия по повышению заинтересованности работников в результатах их труда.

              3.2. Предложения по улучшению структуры управления.

Принятие решений по оптимизации структуры управления — неотъемлемая часть управленческой работы и рано или поздно она возникает перед каждым руководителем. А выполняться она должна на высоком уровне, иначе цена ошибки может быть очень велика.

Однако текущее положение дел во всей экономике страны заставляет руководителей заботиться в основном о нынешнем состоянии своего предприятия, не заботясь о перспективах его развития. Чтобы облегчить руководителю процесс принятия решений, существуют специально разработанные научные методы. К их числу относится моделирование, то есть процесс построения модели и выработки с ее помощью приемлемого решения.

Именно с помощью процесса моделирования мы предлагаем проводить модернизацию действующей оргструктуры ЗАО «Фобус».

Работы по совершенствованию организационной структуры следует проводить в случае отставания оргструктуры от фазы развития компании, кризиса менеджмента, что может быть вызвано изменением внешней среды, изменением стратегических целей компании, сменой собственника и прочими факторами. Показателями такого отставания могут являться:

                  у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность, с кем и в каком порядке решать текущие вопросы;

                  взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования;

                  эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;

                  структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования — различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Система управления ЗАО «Фобус» становится главным ресурсом предприятия, направленным на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение выполняет. Это, в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Совершенствование организационной структуры управления в ЗАО «Фобус» ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

                  оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

                  освободить генерального директора ЗАО «Фобус» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

                  установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

                  предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

                  повысить оперативность принимаемых решений.

При изучении организационной структуры управления предприятия мы пришли к выводу о том, что действующую структуру можно сделать более эффективной. Так, отличительной чертой структуры в данной организации является подчинение трех вспомогательных участков — двух складов (готовой продукции и запчастей) и ремонтных мастерских — непосредственно директору предприятия. Таким образом, директор должен выполнять несвойственные ему функции контроля за рядовыми функциональными подразделениями.

Поэтому в качестве мер по совершенствованию структуры и для оптимизации разграничения должностных обязанностей предлагается сократить должности заведующих складами, заведующего автогаражом, заведующих ремонтной мастерской и другими вспомогательными мастерскими (всего 6 чел.), объединить эти подразделения в один — хозяйственный — отдел и ввести одну должность начальника хозяйственного отдела, с подчинением его непосредственно директору.

Такое перемещение является рациональным, поскольку:

-                     во-первых, снимет лишнюю нагрузку с директора предприятия, который, по сути, не должен заниматься вопросами складов, автогаража, ремонтных мастерских, а должен только контролировать их работу и решать общепроизводственные вопросы;

-                     во-вторых, упростит процедуру согласования договоров на поставку продукции предприятия потребителям, которые будут готовить не заведующий складом, а бухгалтерия, тогда как проверять и визировать будут главный бухгалтер и директор;

-                     в-третьих, в этом случае ответственному за снабжение будет легче решать различные производственные вопросы, связанные с поставкой, учетом и хранением готовой продукции, и. т.п.;

Порядок совершенствования структуры управления

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления.

Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Реорганизация организационной структуры проводится для обеспечения выполнения и управления производственными процессами предприятия с максимальной эффективностью. Поэтому совершенствование организационной структуры рекомендуется проводить при наличии на предприятии четкой структуры производственных и деловых процессов, в свою очередь, соответствующих стратегическим целям компании.

Поскольку совершенствование организационной структуры предприятия существенно зависит от совершенствования всех производственных процессов, наибольшая эффективность достигается, если обе работы проводятся как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия.

Процесс выработки решений по совершенствованию структуры состоит из нескольких этапов: признание необходимости решения, выработка решения и выполнение решения. Как ни парадоксально, большинство проблем в организациях не решаются именно потому, что руководители предприятия просто не знают об их существовании.

Кроме того, распространенным заблуждением является уверенность в том, что раз решение принято, о нем можно забыть. На самом деле необходимо еще проконтролировать его выполнение и провести обратную связь, то есть корректировку и решения, и самой проблемы.

Однако зачастую на практике, особенно в условиях Республики Марий Эл, часто выясняется, что не только руководители среднего и низшего звена, но и директора фирм и владельцы предприятий не владеют методами принятия решений. Во многом это связано с экономико-политическим наследием прошлого, когда в стране господствовала административно-командная система, в которой все решения принимались только вышестоящими организациями и не было места инициативе снизу.

После принятия решения о модернизации действующей системы руководству необходимо предпринять следующие шаги:

1. Составление описания существующей организационной структуры предприятия;

2. Анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию организационной предприятия;

3. Формализация и описание модернизированной организационной структуры предприятия;

4. Разработка плана мероприятий по реорганизации структуры;

5. Составление сметы затрат на мероприятия по модернизации;

6. Обеспечение нового штата специалистов соответствующим финансированием;

7. Оценка экономического эффекта от модернизации структуры;

8. Разработка и внедрение регламентирующих документов по данному направлению:

                  Положения о структуре управления ЗАО «Фобус»;

                  Порядка разработки, согласования утверждения и актуализации положений о подразделениях (должностных инструкций);

                  Положения о подразделениях, котором будут определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

                  новых должностных инструкций для работников.

Описание новой организационно-функциональной структуры предприятия должно быть четким и понятным. При этом все функции, которые должны выполняться, должны быть закреплены за конкретной должностью. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе, и в этих местах всегда будет аврал. Это, конечно, не ново: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретный должен отвечать.

Нужно стремиться к устранению зон «безответственности», пересечений или дублирований функций, уменьшение структурной фрагментарности процессов компании. На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении.

После того, как функции распределены по службам, и начинается построение иерархических связей между ними, нужно учитывать нормативы управляемости: в подчинении у одного руководителя должно находиться не более шести-семи объектов. Это будет способствовать повышению эффективности управляемости и координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, повышению качества межфункционального взаимодействия.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией. Поэтому также важно не ограничиваться разовым построением новой структуры, но непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы.