Трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Банк активно  сотрудничает с ВУЗами и привлекает на работу молодых специалистов. В

2009 году их количество составило 2,3 тыс. человек, что составляет 43% от общей

численности работников Банка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Причины снижения  текучести кадров и методы  их стимулирования 

Первое, что приходит в голову, когда речь идет о затратах на персонал, это, разумеется, заработная плата или, выражаясь более грамотно, фонд оплаты труда (ФОТ). Основная масса предприятий устанавливает оклад раз на пять лет, и все это время прикладывает усилия для того, чтобы держать его в прежних рамках. При этом год от года на такую заработную плату приходят все более скромные специалисты, общий уровень эффективности работы на участке падает. В конце концов, последний специалист увольняется, и руководитель выделяет в два раза большую сумму на нового сотрудника, потому что за прежний оклад не будет работать не то что инженер, а даже уборщица.

Создается ситуация, при которой не слишком хорошие специалисты занимают действующие вакансии, и их работа не приносит компании должного эффекта. Происходит это потому, что руководители не учитывают величину показателя эффективности работы и потенциального роста прибыли.

  В крупных организациях, при недостаточном контроле фонда оплаты труда со стороны экономической службы и руководства, может возникнуть еще более сложная ситуация. Часть сотрудников путем угрозы увольнения или срыва плана «выбивают» себе приличный оклад, а часть так и остается при прежней оплате. При этом эти специалисты могут быть одного уровня иерархии. В итоге на фоне такого разброса ФОТ снижается мотивация и растет коэффициент текучести кадров. Сотрудники с завышенным уровнем оплаты не стремятся повышать эффективность труда, поскольку их и так все устраивает. А сотрудники, которым недоплачивают, начинают всеми силами стараться не превысить в работе уровня своей зарплаты. Подобная экономия, в конечном счете, приносит лишь дополнительные затраты. 

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

• Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
• Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как  понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений  в плановый период / Среднее число  сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая  численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть  персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала  на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит  о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и  главные причины ухода персонала  следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

 

Политика  оплаты и мотивации  труда

«АК БАРС» Банк предъявляет высокие требования к профессиональным знаниям сотрудников, их производительности труда, навыкам работы в коллективе и умению мобилизоваться в форс-мажорных обстоятельствах. При этом Банк гарантирует конкурентоспособную и объективную объемам работы оплату труда, которая регулярно индексируется на основе ежегодного анализа рынка банковского труда в России и Татарстане.

Оплата труда  работников «АК БАРС» Банка является частью интегрированной системы материального и нематериального стимулирования персонала. Политика в области оплаты труда оказывает определяющее влияние на мотивацию персонала. «АК БАРС» Банк

реализует в  этой сфере системный подход, учитывающий  стратегию развития и объективные условия рыночной конъюнктуры. Действующая в Банке система оплаты труда и премирования направлена на стимулирование повышения производительности труда и выполнение плановых показателей.

Банк отслеживает  ситуацию на рынке труда, участвуя в  общероссийских обзорах оплаты труда. Учитывая финансовые возможности и, принимая во внимание изменения  10 социально-экономических показателей, размера минимальной оплаты труда, уровня инфляции и других индикаторов, Банк принимает решение об изменении заработной платы работникам.

В 2008 году была введена  новая система базовой оплаты труда, которая позволяет учитывать стоимость банковских специалистов на рынке труда, варьировать ее в зависимости от квалификации и эффективности работы сотрудника, что позволяет сохранять ключевых сотрудников Банка. Новая система формирования должностных окладов так же позволяет контролировать расходы на оплату труда, используя чёткие

правила позиционирования должностных окладов внутри интервала  установленного на определенную должность.

Принятая в 2007г. система мотивации персонала  на основе KPI в рамках проекта «Система управления эффективностью» подтвердила свою высокую результативность. Система развивается в соответствии с новыми стратегическими целями бизнеса.

 

Помимо материального  стимулирования сотрудников Банк использует широкий спектр инструментов, относящихся к нематериальной мотивации. В фокусе внимания Банка в этом вопросе – мотивация сотрудников к профессиональному, карьерному и личностному росту, а также формирование лояльности к Банку.

Одним из важнейших  факторов нематериальной мотивации  персонала является поощрение и признание заслуг работников. С целью популяризации достижений самых лучших и эффективных сотрудников, в 2009 году работники были номинированы на внутренние и внешние награды.

В 2009 году к награждению  были представлены 69 работников, которые  были отмечены следующими наградами:

- внешние награды  /отмечены 11 сотрудников Банка/

Почетная грамота  Банковской ассоциации Татарстана

- внутренние  награды /отмечены 58 сотрудников  Банка/

Заслуженный работник ОАО «АК БАРС» БАНК

Почетная грамота  ОАО «АК БАРС» БАНК

Благодарность Председателя Правления ОАО «АК БАРС» БАНК

Благодаря внедрению  системы нематериального стимулирования, каждый сотрудник и каждая команда Банка сфокусировались на реализации 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3.Усовершенствование  работы с персоналом и оплаты  труда 

Комитетом по кадрам и вознаграждениям в течение 2009 года были рассмотрены вопросы о ходе работ по внедрению системы грейдинга, об общей системе мотивации персонала ОАО «АК БАРС» БАНК, отчеты Правления о ходе реализации проекта «Кадровый резерв» и о формировании ценностей Банка. В числе приоритетных задач в деятельности Комитета по кадрам и вознаграждениям также значились совершенствование организационной структуры Банка и разработка предложений по

новой системе  мотивации членов Правления, исходя из уровня ответственности и полномочий. Кроме того, в мае 2009 года Советом директоров Банка было принято решение об отнесении вопросов корпоративного управления к компетенциям Комитета по кадрам и вознаграждениям, в связи с чем, был пересмотрен План работы Комитета, в

который теперь включен ряд вопросов по корпоративному управлению.

Рассматривая  корпоративное управление как один из важнейших факторов, влияющих на экономические показатели деятельности ОАО «АК БАРС» БАНК и на его способность привлекать капитал, необходимый для роста и развития его деятельности, банк будет продолжать последовательно повышать эффективность процедур корпоративного управления, адаптируя лучшую российскую и международную практику. И нет никаких

сомнений, что  дальнейшая работа будет столь же результативной, а все успехи и достижения будут способствовать эффективному развитию «АК БАРС» Банка, как универсального и надежного банка общероссийского масштаба и укреплению его позиций не только в России, но и на зарубежных рынках.

Основу стремительного успеха и хорошей деловой репутации Банка, значительный вклад в реализации его стратегических задач составляют инвестиции в квалифицированные кадры. Подбирая профессиональную команду, постоянно заботясь о повышении ее квалификации и социальной поддержке, исповедует такие корпоративные ценности как:

• Профессионализм
• Законность
• Открытость
• Ответственность
• Эффективность

 

В рамках реализации Стратегии развития, разработанной  на период с 2008 до 2012 года, в «АК БАРС» Банке внедрена HR-стратегия, которая базируется на Кадровой политике и носит долгосрочный характер.

HR-Стратегия  «АК БАРС» Банка это:

• подбор и эффективная расстановка персонала – Банк обеспечивает себя

высококвалифицированными  кадрами в первую очередь за счет продвижения на вакантные позиции наиболее талантливых сотрудников;

• обучение и развитие персонала - на уровне современных требований и на основе лучшего российского и зарубежного опыта;

• конкурентоспособные заработные платы - за счет изучения рынков труда и

совершенствования методологии оценки уровня жизни  в регионах присутствия Банка;