Управление карьерой персонала

    Содержание  миссии субъекта управления карьерой определяется исходя из трех ключевых пунктов: во-первых, задач субъекта с точки зрения регулирования внутреннего рынка труда и повышения конкурентоспособности персонала; во-вторых, внешней среды по отношению к субъекту, которая детерминирует его рабочие принципы, задавая ему набор ограничений и условий функционирования; в-третьих, культуры субъекта, т.е. его имиджа, положения, представлений о нем в общественном сознании.

    В рамках миссии и ее развития формулируются  и устанавливаются цели субъекта управления карьерой. Эти цели должны быть измеримыми, достижимыми, продуктивными, взаимно согласованными, ясными и лаконичными. Они должны быть ограничены временными рамками достижения и определены исходя из стратегических целей.

    Правильно сформулированные цели управления карьерой позволяют решить три основные задачи: во-первых, осуществить его привязку к стратегическому планированию кадровой работы в организации, к реальности экономики в России, а следовательно, оперативно реагировать на изменение условий деятельности организации; во-вторых, увязать деятельность различных уровней управления в организации, функциональных служб; в-третьих, повысить индивидуальную ответственность персонала за объем и качество своего человеческого капитала.

    В качестве основных методов целеполагания следует назвать, во-первых, метод логической структуризации целей (на каждом этапе структуризации используются заранее выбранные принципы); во-вторых, метод парных сравнений, основанный на применении отношения целое — частное; в-третьих, метод структуризации целей на основе лингвистического анализа формулировок целей начиная с генеральной; в-четвертых, комбинацию методов логической структуризации целей и парного сравнения; в-пятых, модель «черного ящика».

    Цели  образуют фундамент для разработки карьерной стратегии развития персонала. Последняя представляет собой выбор и адаптивное отслеживание общих направлений повышения конкурентоспособности персонала с целью создания условий для стабильного и эффективного функционирования организации в перспективе. Карьерная стратегия детализирует стратегию управления персоналом и выступает как система взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям накопления и использования человеческого капитала, определяющим внутреннее и внешнее поведение субъекта управления. 
 

    II. Карьерная стратегия персонала как важный фактор стратегии предприятия. 

    2.1. Классификация карьерной стратегии. 

    Принципами  формирования карьерной стратегии  развития персонала являются

    — согласованность (стратегия определяет направление движения);

— одобрение (есть желание и возможность ее реализовать);

    — реалистичность (например, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже достижений конкурентов);

    — гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

    — измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримыми).

    В управлении карьерой следует выделять три уровня карьерной стратегии  развития персонала: корпоративный, функциональный и линейный.

    Первый, корпоративный, уровень — это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне стратегия отражает всеобщее, характерное для частных социально-экономических интересов всех субъектов управления в организации. Ее характеристиками являются:

    1) подчиненность управления карьерой требованиям развития организации в частности и региона в целом;

    2) приоритетность мер, обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации и в обществе;

    3) создание экономических условий для обеспечения каждому здоровому работнику достойного уровня собственного благосостояния с учетом его человеческого капитала;

    4) устранение (минимизация) возникающего  по различным объективным причинам  неравенства в получении и сохранении работы, уровне жизни и т.д. На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

    Второй, функциональный, уровень – это уровень руководителей функциональных сфер в организации (финансы, НИОКР, маркетинг, управление персоналом и т.д.). На данном уровне и разрабатывается стратегия, которая базируется на корпоративном стратегическом плане и основной целью которой является повышение конкурентоспособности собственного персонала, т.е. персонала той или иной функциональной сферы в организации.

    Третий, линейный, уровень — это уровень руководителей подразделений в организации или се географически удаленных частей (представительств, филиалов и т.п.).

    В зависимости от масштаба и характера  действий следует различать такие карьерные стратегии развития: стратегию преимущества по издержкам, стратегию дифференциации и стратегию концентрации.

    Стратегия преимущества по издержкам ориентирована на широкий спрос на рабочую силу вообще без учета специфических требований работодателей к ее качеству, т.е. на рабочую силу массового спроса, не имеющую особенных навыков (без длительной подготовки) и способную выполнять простые, повторяющиеся действия, которые легко запомнить. Эта стратегия предусматривает использование принципа «кое-что для каждого». Главная цель данной стратегии — обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест.

    Стратегия концентрации нацелена на узкую группу рабочих мест, или сегмент внутреннего рынка труда, через единый специализированный план карьерного развития, который основывается на потребительском спросе на рабочую силу в данном сегменте. Она направлена на содействие занятости, соответствующей интересам повышения экономической эффективности на приоритетных рабочих местах, задачам их интенсификации, внедрения достижений научно-технического прогресса, роста производительности.

    В рамках стратегии дифференциации деятельность субъекта управления карьерой ориентирована на формирование в одном сегменте или более такой структуры занятости наемных работников, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности рынка в материальных и духовных благах (услугах), даст возможность их производства с наименьшими экономическими, экологическими и социальными издержками.

    Классификация карьерных стратегий развития по роли субъекта в организации предусматривает стратегии лидерства, рыночного претендента, рыночного последователя, нишевую стратегию.

    Стратегия рыночного лидерства связана с пониманием того, что затраты на карьерное развитие персонала, способствующие повышению чьей-либо производительности, следует рассматривать как инвестиции, которые будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Такой подход соответствует взглядам на развитие как на благоприятную возможность повышения конкурентоспособности организации. Организации, поддерживающие такую точку зрения, оценивают вложение средств в карьерное развитие персонала таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект:

    • окупит ли себя программа по развитию карьеры 
персонала после инвестиций;

    • какие преимущества можно было бы получить, если 
использовать данные средства другим образом;

    •         когда возрастет доходность труда, появится прибыль.

    Данная  стратегия предусматривает, во-первых, расширение влияния на рынок труда путем выявления и удовлетворения глубинных потребностей работодателей; во-вторых, увеличение рыночного воздействия на организационную политику путем использования различных методов повышения конкурентоспособности персонала на рынке.

    Стратегия рыночного претендента представляет собой совокупность правил, которыми руководствуется субъект управления карьерой в стремлении к увеличению рыночного влияния на организационную политику для вхождения в число лидеров — субъектов управления в организации. В зависимости от прочности позиции и возможностей субъекта управления карьерой стратегия предусматривает использование различных атаковых действий, таких как, например:

    1) «фронтальная атака», т.е. реализация стратегии «приспособления», Это означает способность рынка труда адаптироваться к изменениям в условиях найма и увольнения работников при соблюдении норм трудового законодательства, в установлении и регулировании заработной платы, в регулировании объемов выпускаемой продукции и оказания услуг, в разработке и корректировке моделей    организации производства    и    труда,    в регулировании рабочего времени;

    2) «окружение», т.е. меры по увеличению предложения рабочих мест (например, использование лобби для получения государственных дотаций при найме рабочей силы и для выделения внутриорганизационных средств целевым назначением на создание рабочих мест для молодежи; увеличение количества рабочих мест в сфере услуг и т.д.);

    3) «оборона», т.е. меры по сохранению рабочих мест (налоговые льготы и дотации; внедрение новых технологий; стимулирование мелкого предпринимательства);

    4) «обход», т.е. меры по перераспределению наличного объема работы (например, стимулирование досрочного выхода на пенсию; налоговые льготы при условии замены пенсионера безработным; прекращение найма иностранной рабочей силы; создание рабочих мест за счет сокращения рабочего времени на одного занятого или за счет организации оплачиваемых общественных работ и т.д.).

    Стратегия рыночного последователя связана с пониманием расходов на карьерное развитие персонала как невозвратимых затрат и реализацией всевозможных мер по сокращению ресурсов на данный процесс. Полагается, что если работодателю удалось найти работников требуемого профиля и квалификации, то они выполнят необходимую работу.

    Нишевая стратегия ориентирована на деятельность в рыночной нише. Эта стратегия может быть достаточно эффективной, когда субъект управления карьерой имеет ограниченные экономические возможности и не в состоянии развернуть дорогостоящие программы по карьерному развитию, а потому предпочитает при необходимости пользоваться наемными работниками со стороны, как правило, более талантливыми, чем собственные (например, привлекаются конкурентоспособные работники из внешних источников найма путем их подбора с помощью сотрудников организации, посредством объявлений в средствах массовой информации, выезда в учебные заведения, с помощью государственных и частных агентств по набору персонала и т.д.).

    Конъюнктура внутреннего рынка труда характеризуется  различными соотношениями спроса на рабочую силу и ее предложения в том или ином его сегменте, а именно, может быть трудодефицитной, равновесной, трудоизбыточной. В зависимости от состояния конъюнктуры следует различать такие карьерные стратегии развития персонала:

    • конверсионную. Эта стратегия используется при положительном спросе и отрицательном предложении определенной рабочей силы (профессии, специальности) и направлена на преодоление негативного отношения собственника рабочей силы к занятию определенных рабочих мест;

    • стимулирующую. Она используется при нулевом спросе на рабочую силу в конкретном сегменте рынка труда (профессию, специальность) и связана с поощрением спроса на способность к труду, четко отличающуюся от уже потребляемой в производственно-коммерческой деятельности и открывающую возможности для более полного удовлетворения желаний и предпочтений работодателя;

    • перспективную. Эта стратегия используется при латентном спросе на ту или иную рабочую силу (профессию, специальность) и призвана выявить этот потенциальный спрос и тенденции его развития, определить способы его удовлетворения;

    • ремаркетинг. Используется при уменьшающемся предложении рабочей силы и стабильном спросе на нес и направлен на оживление стимулирования предложения 
рабочей силы сложившейся профессионально-квалификационной структуры;