Аутсорсинг маркетинговых услуг

     Существует 2 типа sales promotion:

     1. Trade promotion - ориентируется не на покупателя, а на всю цепочку дистрибуции (от производителя до продавца). Ее цель – стимулирование торгового персонала, повышение лояльности партнеров и т.д.

     2. Consumer promotion, наоборот, комплекс мер, направленных непосредственно на покупателя. Ее цель – стимулирование сбыта товара непосредственно в нужное время в нужном месте, стимулирование повторных покупок и т.д.

• Direct-маркетинг (установление прямых контактов с потенциальными и существующими клиентами для стимулирования пробных и повторных покупок, например, адресная рассылка, Е-mail - рассылка);
• event-маркетинг (мероприятия, направленные на продвижение торговой марки, услуг или самой организации с помощью ярких и запоминающихся событий – событийный маркетинг);
• раздача POS (Point of sales)-материалов (рекламные материалы, которые используют в точках стимулирования продаж, которые служат для дополнительного привлечения внимания и повышения продаж товаров).

     1.3. Международные модели маркетинга  услуг 

     В последнее время  среди российских исследователей маркетинга обозначился интерес к маркетингу услуг. Этот интерес, очевидно, обусловлен процессом приватизации непроизводственной сферы и стремительным развитием среди прочих таких отраслей услуг, как банковское дело, страхование, консалтинг, туризм, платное образование, частная медицина и услуги неприбыльных организаций. Тем не менее при близком знакомстве с отечественной литературой по маркетингу услуг не трудно обнаружить, что у российских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетинга услуг. У западных коллег такая модель (или, по крайней мере, какие-то общепризнанные структурные элементы этой модели) существует [7].

     А) Одной из ранних концептуализаций маркетинга услуг была модель, разработанная Д. Ратмелом в 1974 г. В начале 1970-х годов дисциплина «маркетинг услуг» только зарождалась в ответ на явление, прозванное в западной литературе «революцией в секторе услуг». Модель Ратмела была первой попыткой показать различия между функциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах [Приложение, Рис.1]. Модель Ратмела показывает, что в производственном секторе возможно различить по крайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса: 1) процесс производства товаров; 2) процесс маркетинга этих товаров; и 3) процесс потребления этих товаров.

     Б) Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеард назвали «сервакшн», или «обслуживание в действии» [Приложение, Рис.2]. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Если модель Ратмела лишь обозначила необходимость внимания к процессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачу маркетинга, то «сервакшн»-модель как бы микроскопически показывает нам то, что, собственно, происходит в этом процессе. Ключевыми факторами в этой модели являются: 1) сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом; 2) организация услуг, обозначенная малым квадратом; 3) потребитель А; и 4) потребитель Б.

     В) Модель К. Грёнроса. Кристиан Грёнрос является наиболее известным представителем так называемой Северной школы маркетинга услуг «Нордик скул». Эта школа представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на моделях Д. Ратмела и П. Эйглие и Е. Лангеарда и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения. Однако вкладом Северной школы в теорию маркетинга общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций, как внутренний маркетинг, качество услуги и интерактивный маркетинг.

       Г) Модель М. Битнер. Американские школы маркетинга верны своему подходу «четырех Р», разработанному еще в 1960-х годах. Джеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам. Традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion). Задача организации — «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок. Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people) [Приложение, Рис.3].

     Д) Модель Ф. Котлера. Теория маркетинга услуг  не была бы такой увлекательной областью для изучения, если бы не «треугольная» концепция маркетинга услуг Ф. Котлера. Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Котлер предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг: 1) руководство фирмы; 2) контактный персонал; и 3) потребителей [Приложение, Рис.4]. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии направленные на эти три звена. Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей [7].

     Глава 2. Аутсорсинг 
 

     2.1. Аутсорсинг: понятие и сущность  

     Некоторые виды деятельности слишком затратные или обременительные, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков.  Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

     Поглощение  компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения  недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи.  Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям;  к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов.  Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации.  Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.  Такой союз называется «аутсорсинг» [12, стр. 199]. 

     2.1.1. Понятие аутсорсинга 

     Аутсорсинг (от англ. «outsourcing») — дословно переводится как «использование чужих ресурсов». Иными словами, аутсорсинг — это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. 

     К услугам аутсорсинга прибегают  во многих случаях, например:

• появились вакантные места на короткий период (отпуска, больничные, декреты, праздники, командировки и т.п.);
• есть необходимость в персонале на сезонные работы (в основном, низко-квалифицированные работники);
• есть необходимость реализовать проект, но нет квалифицированных сотрудников, либо не позволяет численность штата (разработка IT, ведение бухгалтерского учета, маркетинговые исследования, рекламная акция, логистика и т.п.);
• необходимо минимизировать налоговые потери, исключить затраты на расчет заработанной платы, уменьшить объем административно-кадровой работы (поиск, собеседования, адаптация, мотивация).

     Аутсорсинг  широко распространён в последнее  время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг — типичное явление.

     Таким образом, аутсорсинг представляет собой  эффективный способ координировать деятельность того или иного предприятия и, тем самым, оптимизировать временные и финансовые затраты, путем высвобождения большого количества материальных, нематериальных и человеческих ресурсов.  

     2.1.2. Виды и формы аутсорсинга 

     Можно выделить следующие  два вида аутсорсинга [7]:

• IT-аутсорсинг. Он является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, то есть требует весьма подробного рассмотрения. Ведь практически все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь только затем плавно, не торопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга. Существует несколько видов IT-аутсорсинга: оффшорное программирование, создание веб-ресурсов, разработка, установка, сопровождение ПО, обслуживание техники сторонними специализированными компаниями [6].
• Аутсорсинг бизнес-процессов – АБП (BPO - business process outsoursing). АБП подразумевает передачу другой организации каких-либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности.

     Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

     Выделяют  также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.

     Производственный  аутсорсинг позволяет компании не только сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества, а так же и увеличить гибкость производства - осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой продукции.

     В применении аутсорсинга компании разрабатывают  собственные формы, классифицировать которые можно следующим образом [7]:

• полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;
• частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;
• усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.
• Рассмотрим подробнее указанные формы.

     1. Полный аутсорсинг. Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия «BPO», которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело. Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения [7].

     Совместно с процессом обучения ВРО применяется  и для традиционных видов деловой  активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.

     2. Частичный аутсорсинг. Данная форма аутсорсинга может проявляться только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (например, бытовая техника). Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить [7].

     3. Усовершенствованный аутсорсинг. Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.

     Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности [7].