Бенчмаркетинг

2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность.  Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

С помощью  конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих -- Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

4. Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя:

- определение  четких границ проекта; 

- точное  планирование времени; 

- соблюдение  стандартов качества;

- принятие  во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные  факторы включают в себя:

- благоприятный  климат для сотрудничества;

- ориентацию  на достижение результата (положительный  настрой);

- осознание  важности качества;

- заинтересованность;

- творческий  подход;

- этику  предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

- определить  лучшие результаты;

- проанализировать  свою работу;

- выявить  недостатки в функционировании;

- устранить  слабые места; 

- создать  мотивацию к постоянному улучшению.

5. Объекты и субъекты исследования

Выбор объектов исследования определяется самим  предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к  товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если  идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы  наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и  выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Различают три основных типа анализа:

- внутренний  анализ превосходства (сравнение  внутри предприятий, например, между  отделами, подразделениями или товарными  группами);

- внешний  анализ превосходства (сравнение  сходных видов деятельности в  различных областях, например, между  конкурентами или коллегами, работающими  на различных рынках);

- функциональный  анализ превосходства (здесь сравнивают  похожие функции или процессы  в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются).

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

- руководители  предприятий должны быть максимально  заинтересованы идеей анализа  превосходства;

- сотрудники  должны быть проинформированы  о целях и необходимости проекта; 

- рабочая  программа должна иметь простую,  пошаговую и понятную структуру; 

- ход  проекта должен быть подробно  задокументирован.

Соблюдение  данного порядка имеет большое  значение потому, что анализ превосходства  часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения  на предприятии.

Выделяют  следующие группы принципиальных составляющих, которые могут быть объектами  сравнения: сырье и материалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты, связанные с реализацией  продуктов и услуг; затраты, связанные  с исследованиями и разработками; затраты на маркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

Начнем  с сырья и материалов. Хотя бывает трудно узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.

Далее приведены примеры точек анализа  по разделу "Сырье и материалы": себестоимость материалов в процентах  от общего объема продаж; цена приобретения; годовой объем закупки сырья  и материалов; нормы расхода сырья; источник закупки; транспортные расходы  на сырье; процент возврата дефектного сырья; выход сырья на готовый  продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.

При рассмотрении трудовых затрат более доступны и прямолинейно определены: численность; часовые тарифные ставки; размеры гарантий и компенсаций; объем производства.

Прямые  трудовые затраты лучше анализировать  в целом по организации, группе продуктов  или крупному подразделению. Получение  данных по индивидуальным продуктам  затруднено.

При определении  косвенных трудовых затрат применяется  аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение  прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют  разные нормативы управления, например соотношение количества руководителей  и исполнителей. Эти нормативы  отражают различные степени эффективности  работы, философии ведения операций       и т. д.

В большинстве  отраслей затраты, связанные с реализацией  продуктов и услуг, соотносятся  с затратами на персонал. Важной точкой анализа является долларовый объем на одного реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямыми продажами.

Сравнение затрат, связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и управлением. В большинстве случаев - это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом, как это было в двух предыдущих разделах.

Аналогично  трудозатраты по маркетингу можно разделить  на подгруппы, включая маркетинговые  исследования, разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.

Трудозатраты  по административному аппарату можно  разделить по группам персонала: специалисты отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.

Следует также отметить, что в ряде случаев  необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит вдаваться в крайности  и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.

6. Этапы процесса бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1. Определение  объекта анализа превосходства.

Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно исследовать при  помощи анализа производства.

Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более  того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или  внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет  никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление  партнеров по анализу превосходства.

Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

- беглый  обзор. На этой стадии осуществляют  поверхностный обзор имеющихся  источников информации, а также  собирают уже доступные данные.

- приведение  в порядок. В этой фазе, принимая  во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся  к этому моменту сведения.

- выбор  лучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

- отчеты  о деятельности фирм;

- журналы,  книги, базы данных;

- перечень  предприятий;

- деловые  связи;

- консалтинговые  компании;

- специализированные  конференции, семинары, ярмарки;

- союзы,  исследовательские учреждения и  т.д.

- специалисты;

- маркетинговые  клубы;

- сотрудники  различных комиссий;

- участие  в наблюдательных советах. 

3. Сбор  информации.

Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые  объясняют продуктивность.

Сбор  информации включает следующие подзадачи:

- концепция  опросных листов, которая содержит  определения и объяснения;

- подбор  информации о собственном предприятии  (сильные и слабые стороны);

- сбор  фактов о партнере по анализу превосходства;

- использование  дополнительных источников;

- документальное  оформление информации;

- проверка  имеющихся в наличии данных, чтобы  гарантировать их признание и  одобрение ответственности руководящими  работниками, как на своем предприятии,  так и у партнеров по анализу  превосходства.