Формирование конкурентных преимуществ

          Структура отрасли влияет на позиции конкурентов, на факторы, вынуждающие их предпринимать агрессивные действия, и на степень вероятности конфликта между их интересами. Таким образом, структура устанавливает основные параметры, в рамках которых совершаются конкурентные действия. Однако структура не является единственным определителем того, что происходит на рынке. Конкуренция зависит также от конкретных ситуаций, в которых находятся участники.

Конкурентные  действия — это, кроме того, игра ухищрений. Она может

быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы  таким образом, чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступных фирме. В идеале битва ответных действий вовсе не должна начинаться.

        Осуществление конкурентных действий в условиях олигополии можно наилучшим образом представить как комбинацию любых грубых сил» которые фирма способна мобилизовать и применять достаточно искусно.

          Некоторые компании, вероятно, видят в конкурентных действиях исключительно игру грубой силы: для атаки соперника собираются все ресурсы.

         Преимущества и слабые стороны фирмы, безусловно, помогают

определить возможности  и угрозы, перед которыми она стоит. Однако даже полной мобилизации ресурсов может быть недостаточно для обеспечения нужного исхода, если конкуренты в ответ проявят жесткость (или, хуже того, безрассудство или иррациональность) или будут преследовать совершенно иные цели. Более того, обладание явными преимуществами на деле далеко не всегда доступно для каждой фирмы, стремящейся улучшить свою стратегическую позицию. Наконец, даже при явных преимуществах война на истощение несет издержки и для победителя, и для побежденного, и лучшим решением является отказ от нее.

        В условиях, являющихся сущностью олигополии, многие действия, которые могли бы существенно улучшить позицию фирмы, несут угрозу конкурентам. Поэтому путь к успеху подобных действий состоит в предсказании возможного противодействия и влияния на него. Если противодействие будет скорым и эффективным, то действие может не дать его инициатору никаких преимуществ и даже ухудшить его положение. Если противодействие окажется очень жестким, позиция инициатора в результате может стать значительно хуже, чем в начале действия.

         Ключевыми вопросами при разработке угрожающих действий являются

следующие:

1. Насколько  вероятно противодействие? 

2. Как скоро  последует противодействие? 

3. Насколько  эффективным может быть противодействие? 

4. Насколько  упорным может быть противодействие, имея в виду под

упорностью  решимость конкурента оказывать сильное противодействие любой ценой?

5. Возможно  ли оказание воздействия на  противодействие?

     Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться

от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутствует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем. Новые конкуренты, входящие в отрасль, как правило, определяют цели, выражающиеся в показателях темпов роста, доли рынка, прибыли на инвестированный капитал, и планируемый временной горизонт для их достижения. Если цели не достигаются и конкурент убеждается в том, что они будут достигнуты не скоро, он может отступить или ослабить усилия. Методы подрыва целевой базы включают жесткую конкуренцию цен, массированные инвестиции в исследования и разработки и т.п. Эффективным способом воздействия на готовность конкурента к борьбе может служить атака на новый продукт на стадии пробных продаж, которая к тому же может потребовать меньших издержек, чем ожидание фактического продвижения продукта на рынок. Еще один прием заключается в применении специальных сделок с потребителями, с тем чтобы создать у них значительные запасы, сужая тем самым рынок для продукта конкурента и повышая краткосрочные издержки его вхождения на рынок. Если рыночная позиция фирмы находится под угрозой, подрыв базы для достижения конкурентом его целей стоит того, чтобы пойти на значительные краткосрочные затраты.

       Однако для такой стратегии важно иметь правильные представления о целевых показателях и планах конкурента.

       Примером подобной ситуации может служить отказ фирмы Gillette от производства часов с цифровой индикацией. Уже заявив, что получены хорошие результаты при пробных продажах, Gillette отступила, ссылаясь на необходимость значительных инвестиций для разработки технологии производства и более низкую доходность, чем по другим видам своего бизнеса. Возможно, что значительное влияние на это решение оказала стратегия фирмы Texas Instruments, заключавшаяся в агрессивном ценообразовании и ускоренных технологических разработках в области производства таких же часов.