Имидж предприятия

Преобразование  в ОАО

В 1994 году предприятие  преобразовано в Акционерное  общество открытого типа «Завод бурового оборудования». В 1996 году – открытое акционерное общество «Завод бурового оборудования». В середине 90-х годов предприятие успешно освоило производство геологоразведочных труб. Значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции, заложена основа для дальнейшего технологического прорыва и создания современной конкурентоспособной продукции для передовых отраслей отечественной экономики. 

В 2004 году сменился Генеральный  директор ОАО «Завод бурового оборудования». Организована высокая эффективность труда за счет внедрения новых информационных технологий. Для работы на рынке созданы отделы продаж и бюро маркетинга. Освоено производство нового вида продукции – обсадных и колонковых труб. В 2005 г. начался новый этап в развитии и модернизации производства: внедрены станки-полуавтоматы, станки с ЧПУ, новые технологические оснастки.

Предприятие оснащено современными технологическим оборудованием и укомплектовано квалифицированными специалистами.  Главной целью деятельности нашего завода является обеспечение высокой конкурентоспособности и финансового благополучия предприятий, применяющих буровые технологии и строительные материалы.   

Для того, чтобы заказать продукцию или получить необходимую  Вам информацию достаточно заполнить  форму заказа или связаться по телефону или электронной почте. С момента поступления заявки с Вами начинает работать персональный менеджер, который будет контролировать весь цикл производства и отгрузки. У него Вы в любой момент сможете узнать, на какой стадии выполнения находится Ваш заказ.      

 

В настоящее время на предприятии работает более 10000 человек. Средняя заработная плата сотрудников ОАО «ЗБО» в 2011 году составила 16 500 руб. (без учета заработной платы контрактников), что на 18,1% превышает аналогичный показатель прошлого года и на 73% выше среднемесячной зарплаты по России в 2011 году (по данным Госкомстата РФ). На оказание благотворительной помощи детским образовательным учреждениям, организациям здравоохранения, культовым учреждениям (храмам, церквям и т.п.), пенсионерам Оренбургского района и другим лицам, а также на развитие социальных проектов Завод Бурового Оборудования направил более 15 млн. рублей.

Объем продаж Завода сторонним организациям в 2010 году составил 9670 млн. руб. с НДС, что на 16,2% выше показателя прошлого года. Чистая прибыль компании снизилась с 439,7 млн. руб. в 2010 году до 296 млн. руб. в 2011 году, что объясняется сопровождением большого объема затрат инвестиционного характера, понесенных компанией в отчетном году.

 

 Таблица 2.1

Крупнейшие производители бурового оборудования в России

 

№	Наименование производителя	Объём продаж, млрд. руб
		2010г.	%	2011г.	%
1	2	3	4	5	6
1	ОАО «Завод Бурового Оборудования»	149 000	18.9	158 000	21
2	ОАО «УралМаш»	152 000	19.5	145 000	18
3	ООО «Нефтемаш»	132 000	16.5	134 000	16.8
4	ООО «БурТоргУрал»	150 000	19	163 000	22.5
	Всего	583 000	63.9	600 000	75.3

 

 

Если проследить динамику изменения объемов продаж ОАО  «Завод Бурового Оборудования» за несколько лет, то можно увидеть, что производство и продажа буровой техники данной компанией непрерывно увеличивается.

Комплектование бурильных, утяжеленных бурильных и ведущих  труб по типо размерам с оформлением  на них отдельных паспорт-журналов и эксплуатация их при проводке определенных конкретных скважин позволяют вести точный учет работы, а также подытожить после списания всех труб величину полной отработки каждого комплекта. Бурильные трубы списывают по фактическому их состоянию на основании результатов осмотра, дефектоскопии и инструментальных измерений. В зависимости от фактического износа в процессе эксплуатации и изменения геометрических размеров трубы переводятся во II и III классы. Степень износа замковой резьбы определяется либо по уменьшению расстояния между упорным уступом ниппеля и упорным торцом муфты, либо по уменьшению числа оборотов, необходимого для полного свинчивания бурильного замка.

 

ОАО «Завод бурового оборудования» с 1 июня по 31 августа 2012 года предоставляет скидки в размере до 25 % на следующую продукцию! 

  

 

№	Продукция	Количество
1	ТБСУ 43х4,5х4700	16
2	ТБСУ 55х4,5х1500	29
3	ТБСУ 55х4,5х4700  левая	32
4	ТБСУ 63,5х4,5Н 2500	45
5	ТБС 73/85х5,5Н 4700 К, резьба З-67 чертеж. № ТБ 09.12.00.000-02	140
6	ТБС73/85х5,5Н 4700 Д, резьба З-67, чертеж № ТБ 09.12.00.000	6
7	ТБС70х4,5Нх3000 с проточкой  под наголовник М50/10/85, резьба  З-57, чертеж № ТБ 01 .50.00.000	19
8	Труба керноприемная  БИ 109-395-000	20
9	Метчик к ЛБТН   (левый)	23
10	Труба ГНБ 60х7х3048	14
11	Обсадные колонковые 57х4х1500	17
12	Обсадные колонковые 73х4х3000	51
13	Замки З-63.5	73
14	Переходники П1 45/108	4
15	Переходник П1-57/127,резьба 120,5х4 чертеж.ИБ.01.60.00.000	35
16	Вилки подкладная ВП-70	54
17	Наголовник.Н-42/10	18
18	Адаптер	2
19	Коннектор	6

                По вопросам приобретения обращайтесь по телефонам:

+ 7(3532)75-42-67   

 + 7(3532)75-42-73

+ 7(3532)75-69-03

2.2 Диагностика имиджа ОАО «Завод Бурового Оборудования» и его территориального торгового представительства в Оренбурге

                          Инновационный проект на ЗБО

Анализ деятельности предприятия вскрыл следующие проблемы:

• недостаточная прозрачность и эффективность системы управления предприятием;
• недостаточность вовлечения персонала в процесс улучшения деятельности предприятия;
• невозможность объективной оценки вклада каждого работника в улучшение деятельности предприятия;
• низкая инвестиционная привлекательность предприятия.

По результатам SWOT-анализа  был разработан Комплексный план реинжиниринга системы управления предприятием. Один из разделов плана заключается в разработке инновационного проекта "Внедрение процессного подхода на предприятии".

Целью проекта является внедрение процессного подхода, что:

• позволит заложить основы для решения вышеуказанных проблем;
• даст возможность создать систему менеджмента качества предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов серии ISO.

В ходе реализации проекта  предусматривается:

1. Описать все процессы предприятия;
2. Создать систему документооборота;
3. Создать процедуру достижения критериев результативности по процессам, которая приводит к достижению стратегических целей предприятия;
4. Создать систему мониторинга, анализа и улучшения процессов;
5. Создать систему стратегического управления персоналом, которая мотивирует работников на достижение стратегических целей предприятия.

В рамках указанного проекта  была утверждена рабочая группа со своим Уставом. В проекте предусматривались  и меры материального и морального поощрения. Основной костяк рабочей  группы составили молодые специалисты.

Результатом инновационного проекта стало описание 47 процессов  предприятия. В том числе:

• стратегическое планирование;
• годовое планирование;
• маркетинговые исследования;
• управление ассортиментом и ценовой политикой;
• управление продвижением и распределением товара;
• управление продажами;
• управление производством;
• управление инновациями;
• управление инфраструктурой;
• анализ данных;
• корректирующие и предупреждающие мероприятия;
• стратегическое управление персоналом;
• управление документооборотом;
• и многие другие процессы, предусмотренные Картой процессов.

На предприятии введено стратегическое, годовое и оперативное (ежемесячное) планирование. Оптимизация процессов  на предприятии позволило комплексно автоматизировать управление предприятием. Внедрена система автоматизированного управления предприятием на базе комплекса ИТРП, которая включает подсистемы:

 

 

Внедрен Комплекс систем автоматизации и проектирования на базе программы «Компас V8», а также  Комплекс систем технологического проектирования на базе программы «Компас-автопроект». Упразднены лишние звенья и оптимизирована структура управления, которая функционально обеспечивает достижение стратегических целей предприятия. Разработаны и классифицированы все формы документов, необходимые для функционирования предприятия. Введены обязательная процедура кодификации документов. Упорядочен документооборот. Разработаны Компетенции и критерии результативности (KPIs) для каждой должности. Разработана система мотивации и стимулирования труда, завязанная на достижение стратегических целей. Разработана система оценки персонала. На основании данных оценки персонала отрабатывается система персонального обучения и развития персонала. Создан собственный учебный центр, оснащенный современными средствами обучения.

Несмотря на то, что  внедрение указанного проекта еще  полностью не завершено, показатели деятельности предприятия значительно улучшились. В текущем году коэффициент темпа роста объема реализации к уровню прошлого года составил 16.9 %, производительность труда выросла в 2,75 раза. Количество клиентов увеличилось почти в 2 раза. Завод взял на вооружение маркетинговый подход в управлении продажами. В стратегических планах полного удовлетворения потребностей потенциальных клиентов, к 2012 году более чем в три раза, при этом среднее денежное вознаграждение одного работающего на предприятии планируется увеличить в 2-2.5 раза.

2.3 Формирование  внутреннего имиджа организации

В результате реализации проекта формирования внутреннего  имиджа предприятия будет получен  определенный социально-экономический  эффект.

Социальная эффективность  проектов проявляется в возможности  достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для  персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

 

 

Характеристика  социально-экономических результатов  реализации проекта 

формирования  внутреннего имиджа организации ОАО «ЗБО»:

 

 

 

 

 

 

Область формирования	Социальный  результат	Показатели  социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного  веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности  целей работников и администрации  при управлении карьерой	Снижение уровня текучести

 

 

1	2	3	4
2. Мотивация поведения  персонала	Обеспечение связи между  результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного  веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного  веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного  веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма  обратной связи с потребителями  и обществом
	Улучшение условий домашнего  быта

 

 

 

 

  Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда.