Источники возникновения конфликтов и пути их решения в организации

    - напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

    - кооперативность, характеризует  поведение, направленное на учет  интересов других лиц (лица) для  того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

    Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

    Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

    Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

    Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

    Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

    Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

    координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

    интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

    конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом. 

                                                                  Табл. 2 Модели  развития конфликта

    Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса.

    Таким образом, можно отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они – это  важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Цель  данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные  ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций.

Являясь естественным атрибутом человеческого  общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит  в том, что он играет роль "отводного  канала", "выпуска пара" для  накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.  

           Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.   

    Рассматривая  основные методы разрешения конфликтных  ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта – разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов / В.Г.Алиев, С.Д. Дохолян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2006. – 566с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 644с.
3. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 467с.
4. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 2008. – 156с.
5. Левкин Н.В. Управленческие новации и организационный конфликт // ЭКО. – 2009. - №2. – С.145-146.
6. Лютов Н.Л. Забастовки и иные промышленные акции работников в Великобритании // Труд за рубежом. – 2008. - №3. -  С.135.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.  – М.: Дело, 2008. – 872с.
8. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд.,перераб и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 343с.
9. Решетникова К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами // Социологические исследования. – 2008. - №10. – С.52-61.
10. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях // ЭКО. – 2010. - №5. – С.144-151.
11. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Аудит, Юнити, 2006. – 223с.
12. Социально-психологический климат организации. - http://www.psi.lib.ru/soveti/sbor/spkliorg.htm
13. Шлихтер А.А. Некоммерческие организации и труд их работников: роль в экономике услуг развитых стран (на примере США и стран Евросоюза) // Труд за рубежом. – 2008. - №2. - С.75-76.
14. Щербакова О.И. Развитие конфликтологической культуры личности // Высшее образование сегодня. - 2008. - №10. – С.56-59.
15. Янковский А. Предпринимательская деятельность и кадровый капитал // Маркетинг. – 2007. - №1. – С. 36.