Конкурентоспособность промышленного предприятия

К компонентам  внешней среды фирмы относятся  макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное  влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется  международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура  региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым  ею товарам; всех конкурентов поставщиков ("входа"); маркетинговых посредников  фирмы по "входу" и "выходу" системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами  обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой  подсистемы: условия организации  труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам  управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке  показаны связи всех подсистем, что  свидетельствует о необходимости  соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы. 
 
 

Глава 2 Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Стоун-Сервис- Нева» 

2.1. Общая характеристика предприятия

Фирма ООО «Стоун-Сервис-Нева», занимается покупкой и дальнейшей реализацией инструмента для камнеобработки.

«Стоун-Сервис-Нева» - это консультационно-сервисный  центр по камнеобрабатывающему инструменту  в Санкт-Петербурге. Оптово-розничная  торговля алмазного, абразивного электроинструмента и оборудования, а также средств для склеивания, защиты, очистки и препаратов по уходу за камнем.

Компания «Стоун-Сервис-Нева»  работает на рынке камнеобрабатывающего оборудования с 1992 года и является представителем в России ряда крупных европейских  фирм-производителей инструмента: Arntz (Германия), Flex (Германия), Abra Iride (Италия), Abrasivi Adria (Италия), Denver (Италия), Bellinzoni (Италия), Metallquatro (Италия), Diamant Boart (Бельгия), Marmoelettromecanica (Италия), Promech (Польша), Eurotungstene (Франция) и др. При их выборе руководство «Стоун-Сервис-Невы» придерживалось принципа "Лучшее из Европы по доступным ценам". Так же предпочтение отдавалось тем производителям, которые специализируются на определенных категориях товара. Опыт показывает, что именно такая продукция наиболее отвечает соотношению "цена/качество".

Сейчас ассортимент  товаров, предлагаемых компанией "Стоун-Сервис-Нева", давно превышает 2 000 наименований и  постоянно расширяется. В нем  представлен как профессиональный, так и бытовой инструмент для  камнеобрабатывающих, строительных, электротехнических работ, а также большой ассортимент расходных материалов и оборудования для камня.

Основной ассортимент  предлагаемых товаров:

· Алмазный инструмент (диски алмазные, канаты алмазные, фрезы алмазные профильные, шлифовальные чашки, сверла алмазные, гибкие полировальные круги, сегменты алмазные, фрезы алмазные торцевые и.т.д)

· Абразивный инструмент ( фибро-круги, щетки для состаривания камня)

· Оборудование (станки, шлифовальные машинки)

· Химические средства или средства по уходу за камнем (клей для камня, средства для очистки камня и.т.д)

· Прочий инструмент.

Разнообразие  предлагаемой продукции отвечает запросам самых требовательных покупателей, поэтому спрос на инструмент и  оборудование, импортируемые компанией  «Стоун-Сервис-Нева», постоянно растет.

Компания «Стоун-Сервис-Нева» ориентирована на горнодобывающие карьеры, крупные камнеобрабатывающие комбинаты, строительные фирмы, скульптурные и ритуальные мастерские, отдельные магазины, продающие инструмент и расходные материалы общего назначения, а также оборудование для строительных работ.

Руководство «Стоун-Сервис-Невы»  большое внимание уделяет уровню квалификации торгового персонала, систематически проводятся мероприятия  по его поддержке и повышению  степени подготовки сотрудников  компании.  

2.2.Оценка конкурентоспособности «Стоун-Сервис- Нева» на рынке инструмента для камнеобработки 

Существует большое  количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния  элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими  практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Методика анализа  степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда.

Сопоставляя эти  среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно  идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.

■ Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов, например, в сфере таможенной политики, природоохранной политики, налоговой политики.

■ Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

■ Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

■ Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений, число техногенных катастроф и аварий и пр.

Второй  этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды. На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической сред на элементы микросреды – поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу  предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка  и условий ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа должны быть использованы для  проведения так называемого SWOT-анализа  сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Каждый квадрант матрицы, представленной на рисунке 2.7, является основой для разработки четырех стратегических направлений  развития хозяйствующего субъекта. Первое направление (1 квадрант) показывает суть стратегии развития, использующей преимущества и потенциал. Второе направление (2 квадрант) отражает стратегию развития, которая должна использовать потенциал для устранения и предотвращения процесса возникновения и усиления недостатков. Третье направление (3 квадрант) отражает настоятельную необходимость использования существующих преимуществ хозяйствующего субъекта перед конкурентами для преодоления рисков (угроз). Четвертое направление (4 квадрант) соответствует, в основном, стратегии стабилизации, направленной на неувеличение или устранение недостатков и предотвращение наиболее значимых для ее жизнеспособности рисков (угроз). 

Рисунок 2.7. - Матрица SWOT-анализа 

Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии  можно отнести к двум – развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.

Для стратегий  развития строится матрица оценки потенциала (рис. 2.8), в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности. 

Рисунок 3.1. Матрица  количественной оценки потенциала