Конкурентоспособность промышленного предприятия

Как видно из рисунка 2.8, к наиболее перспективным  относятся возможности, имеющие  высокую и среднюю вероятность  реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

Однако необходимо обратить внимание на то, что для  каждой возможности следует строить  свою матрицу, сила влияния и вероятность  использования потенциала определяется экспертными методами. Аналогичная матрица заполняется для рисков или угроз, которые приводят к ликвидации хозяйствующего субъекта, критическому состоянию, тяжелому состоянию, либо в небольшой степени изменяют степень достижения поставленных результатов.

В заключение всех видов анализа создается профиль  среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния  каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Оценка влияния  профиля внутренней и внешней  среды

 

Для принятия тактических  решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов. (см. приложение 4)

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно  сделать вывод, что наибольшее влияние  на деятельность данной организации  оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

Ø постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

Ø отслеживание входа на рынок новых компаний;

Ø поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

Ø контроль изменения в уровне доходов покупателей;

Ø привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

Ø повышение лояльности существующих покупателей;

Ø регулярная оценка удовлетворенности покупателей. 

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных  и слабых сторон, возможности фирмы  и угрозы, возникающие в связи  с наличием этих факторов. По каждому  фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую очередь (см. таблица 3.1.)

SWOT-анализ позволяет  выявить и структурировать сильные  и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных  подходов к формированию стратегии  предприятия. Наиболее полной картина  будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ).

Итак, сравнивая  фирму «Стоун-Сервис-Нева» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные  и слабые стороны, возможности и  угрозы. Стратегия строится на сильных  сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз. 
 
 
 
 

SWOT-Analyse

 

Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а  именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря расположению магазинов в зонах высокой проходимости. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы соседних магазинов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, направление потоков покупателей внутри магазина, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Для оценки конкурентоспособности  «Стоун-Сервис-Невы» был выбран метод  комплексной оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей  работы.

 В 2005 году  было проведено соответствующее исследование в виде опроса (см. приложение 2 – опросный лист) среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данныйметод комплексной оценки позволил оценить:

Ø  существующее положение фирмы,

Ø  выявить основных конкурентов,

Ø значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

Ø степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе  были выявлены факторы для оценки магазина (см. приложение 2, п.1). Формирование комплекса факторов производилось  экспертами на основе личного опыта  и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

На втором этапе  был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных  потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

Ø определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

Ø определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

Ø определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

Ø определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности  потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее “слабым  местом” фирмы «Стоун-Сервис-Нева»  оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.

Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого инструмента и использовать это  в своей рекламной кампании.

Менее важными  факторами для всех групп оказались: персонал и месторасположение магазина.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы  «Стоун-Сервис-Нева» являются: ООО  «Китараус», ООО «РУС-Дистар», компания «Сардис» в Санкт-Петербурге.

Если оценить  их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг  магазинов одежды Санкт-Петербурга (таблица 3.2) 

Таблица 3.2.

Рейтинг фирм по камнеобрабатывающему инструменту  в Санкт-Петербурге.

 

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности магазина.  

Глава 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности    

На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности  были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности – коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). После проведенного ранжирования по общему КПУ, составим таблицу преимуществ относительно «Стоун-Сервис-Невы». Преимущества обозначены знаком «+», а недостатки – знаком «-».  

Таблица 3.3.

Преимущества  фирмы «Стоун-Сервис-Нева» с главным  конкурентом