Маркетинг

     6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

     7. Сохранение позиции и перефокусировка  деятельности путем: 

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

     8. Главный акцент на зарабатывание  денег путем: 

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

     9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

     Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

     Общая стратегическая модель Портера рассматривает  две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

     Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий  рынок и производит товары в большом  количестве. При помощи массового  производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

     Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

     В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

     Согласно  модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. 

       

     Рис. 3. Общая стратегическая модель Портера

     При определении уровня решаемых вопросов следует иметь в виду, что стратегический аспект маркетинга определяется тем, «что делать?» (в каком направлении  идти для достижения главной цели фирмы), а маркетинг оперативного уровня (хозяйственный) - «как делать?» (какими идти шагами, в каком темпе). В зависимости от размера компании, вида ее деятельности стратегическими вопросами могут быть и каналы продвижения, и ценообразование, и реклама - все зависит от того, на какую сферу деятельности фирмы влияют принимаемые решения - на стратегическую или хозяйственную.

     Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво». [4]

     Стратегический  подход в планировании включают в  себя несколько альтернатив:

• стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво»;
• ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;
• стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;
• стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия;
• сочетание перечисленных стратеги.

     Базовые стратегии по отношению к доле рынка.

     В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие  варианты:

• стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
• стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;
• стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

     Базовые стратегии по отношению к товару и рынку.

     При рассмотрении стратегий в отношении  товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

• стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;
• стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;
• стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;
• стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

     Стратегия конкуренции и расширения рынка.

     Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами: стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке; стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей.

 

            Заключение

 

     Стратегическое  управление маркетингом является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

     Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

     Выходом из сложившейся ситуации может стать  переориентация деятельности предприятия  на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они  должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей. Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий им решать этот вопрос.

     Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления маркетингом, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

           Библиографический список

 

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:  Финстат, 2001. - 324 с.
2. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2003. - 245 с.
3. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999.-180 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000. - 415 с.
5. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - №3. -       С. 23-28.
6. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2. - С. 35-42.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. - 256 с.

 

      Приложения

     Приложение 1

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      Приложение 2 

     Матрица Mc Kinsey 

     

 

      Практическая часть. Ситуация «Стратегия маркетинга пива»

     1. Характеристика и  задачи маркетинга  в компании А 

     Характеристика  компании А.

     Компания  А является крупнейшим универсальным предприятием пищевой промышленности по производству кофе, изделий из дробленого зерна, безалкогольных напитков, мороженых продуктов и т.д. Она давно приняла на вооружение принципы маркетинга и наращивает объем продаж за счет гибкого управления, ориентированного на интересы потребителей В рамках диверсификации своей деятельности компания вышла на рынок пива с маркой пива, занимающей 4-е место в стране.

     Поскольку компания А вступила в этот рынок позже  других компаний, даже при ее возможностях как крупнейшего производителя пищевых продуктов при вхождении были значительные препятствия в виде больших маркетинговых возможностей компаний-предшественников и консервативности потребителей по отношению к вкусу, и поэтому долгое время производственные показатели по пиву оставались на низком уровне Компания разрабатывала пивные сорта, используя прибыль других производственных отделов, и 10 лет назад стала третьим крупнейшим предприятием в этой отрасли, однако последние 3 года в показателях ее деятельности наблюдается застой.

     Конъюнктура рынка.

     Рынок пива в целом проявляет  тенденции к расширению, однако его конъюнктура весьма сурова. Традиционно сильны производители других алкогольных напитков: виски, водки и т.д., а импортируемые из-за границы сильные марки пива в быстрые сроки приобрели вес на внутреннем рынке. Слой потребителей пива очень широк, но темпы прироста населения страны из года в год замедляются, общество в целом «стареет». В последнее время среди потребителей пива наблюдается тенденция роста численности молодежи.