Маркетинговое стратегическое управление портфелем продукции предприятия

 

Рисунок 2.1 Матрица «рост-доля рынка». [1, с.137]

Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки  с высоким и низким темпами  роста, соответствует темпу роста  валового национального продукта в  натуральных показателях или  средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Для оси «доля рынка» линию раздела  обычно проводят через точку 1 или 1, 5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Матрица, таким образом, исходит  из понятия относительной доли рынка  определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.

Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная  доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% / 10%).

Обращение к понятию относительной  доли рынка основано на гипотезе о  наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.

Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную  ситуацию, требующую отдельного подхода  с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии [3, с.95].

Гипотезы, лежащие в основе матрицы  БКГ.

Анализ по методу БКТ исходит  из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла  товара. Эти посылки можно описать  следующим образом.

В результате действия эффекта опыта  существенная доля рынка означает наличие  конкурентного преимущества в отношении  издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует  повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах  финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем  у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках.

Типология рынков товара.

В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая  доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств  для поддержания роста. Однако благодаря  своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров» [11, с.109].

Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу  типа показанной на рисунок 2.1. Его масштабы могут быть обозначены кружком с  площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени, как это показано на рисунок 2.2.

 

Рисунок 2.2 Динамический анализ портфеля рынков товара. [1, с.84]

Диагноз товарного портфеля.

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует  товар. Если рынок определен слишком  узко, фирма неизбежно превратится  в лидера сегмента; если слишком  широко, она предстанет как слишком  слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет  оценить денежные потребности и  потенциал рентабельности. Прибыль  в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма  может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

• разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
• ценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
• проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;
• определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля [10, с.47].

Избыток стареющих товаров указывает  на опасность упадка, даже если текущие  результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может  привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости.

На рисунке 2.3 представлены две  успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в  динамическом анализе портфеля.

«Траектория новатора». Инвестируя в  НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».

«Траектория последователя». Используя  средства от «дойных коров», входит с товаром- "знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

«Траектория неудачи». Как следствие  недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит  в «знак вопроса».

«Траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».

Напомним, что диагноз данного  типа осмыслен лишь в той мере, насколько  реализуются гипотезы, на которых  он основан. Как было показано ранее, связи между долей рынка и  рентабельностью, с одной стороны, и между темпом роста и потребностями в финансировании, с другой, наблюдаются не во всех случаях [13, с.84].

 

Рисунок 2.3 Основные сценарии развития. [1, с.140]

Ограничения матрицы «рост-доля рынка».

Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это, без сомнения, основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма. И, наконец, матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Имеются, однако, определенные ограничения  и трудности, снижающие применимость рассмотренного метода.

Использование гипотезы о зависимости  между относительной долей рынка  и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством. При этом эффекты опыта могут проявляться только для некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

Методика исходит лишь из понятия  «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза? Чувствительность анализа к используемым методам измерения показана в работе: Wind, Mahaian and Swire, 1983. Детальный анализ указанных проблем дан также в работе: Day, 1977.

Выводы, сделанные на основании  анализа портфеля, остаются расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую  ориентацию, требующую уточнения. Для  разработки эффективной ценовой, сбытовой и коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном рынке следует избрать стратегию «снятия урожая» или «низкой активности». Поэтому метод БКГ должен не подменять углубленный анализ, а лишь направлять его.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «рост-доля рынка». Как следствие, разработаны и другие методы, исходящие из не столь ограничивающих гипотез [9, с.93].

3 Полезность  портфельного анализа направлений  деятельности

 

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

• четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;
• индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
• связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ) [1, с.128].

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

• большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;
• тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего  высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

• умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;
• установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;
• найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные  матрицы можно использовать в  динамическом режиме, например сравнивая  текущие позиции на каждом рынке  товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рисунке 3.1, которая позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы (Hussey, 1978).