Маркетинговые стратегии

         В практике предприятие может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Это характерно для  многоотраслевых предприятий. Но  предприятие может предусмотреть  определенную последовательность  в реализации стратегий. В обоих  случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию.

       В настоящее время можно говорить об использовании на агентстве недвижимости «Новоселье» нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная  стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта предоставляемых услуг, не изменяя при этом основные виды услуг, которые предлагаются потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своих услуг (региональный уровень).

       Стратеги  развития предоставляемых услуг. Предприятие  концентрирует свои усилия на изменении  оказываемых услуг и с новыми услугами выходит на уже освоенный  в прошлом рынок. Так, в настоящий  момент осваивается предоставление услуг в других городах Ярославской  области (филиалы агентства). В будущем  планируется открытие новых офисов в других краевых городах таких, как Иваново и Кострома. [1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Определение и совершенствование  маркетинговой стратегии агентства  недвижимости «Новоселье».

2.1.«Выбор стратегии на основе SWOT-анализа».

       Воспользовавшись  терминологией известного SWOT-анализа, попробуем исследовать агентство  недвижимости с точки зрения его  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей со стороны  окружающей среды.

       Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

       Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:

       1. Возможность развития новых сегментов  услуг. Даже если эта возможность  вынужденная, то же можно сказать  про более активное использование участниками рынка.

       2. Оптимизация затрат, «очищение»  бизнеса от изжитых технологий.

       3. Оптимизация кадров и профессиональных  компетенций, хотя и является  неблагоприятным социальным процессом,  но оставит лучших, наиболее эффективных,  определит благоприятную перспективу.

       4. Возможность бросить освободившиеся  силы и время на решение  проблем, которые долго откладывались.  Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация организационной структуры.

       5. Поскольку агентство недвижимости, прежде всего, зарабатывает вознаграждение  от сделки, общая выручка зависит  от их количества. Более доступные  цены сделают это количество  больше в тот момент, когда  всем потенциальным покупателям жилья надоест ждать, цены снизятся, и сделки на рынке будут происходить более активно.

       6. Жёсткие требования внешней среды  являются фактором естественного  отбора на рынке не только  среди агентств недвижимости, значительное  количество которых уже закрылось,  но и среди других операторов. В итоге остаются самые сильные  и профессиональны. Устраняются  способы недобросовестной и даже  «чёрной» конкуренции. В определенной  степени с такими партнерами  и контрагентами становится легче  работать. Партнеры в общих интересах  бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т.д.

       7. Многие не понимают положительной стороны ужесточения банками процесса выдачи кредитов. Многие заемщики, желая приобрести долгожданную квартиру, не до конца понимают бремя десятилетнего кредита, ежегодных платежей за страховки и т.п. Банк подстраховывает теперь не только себя, но и заёмщика. [6]

       По  результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для  организации и которые обязательно  нужно использовать при разработке стратегии:

       - возможность выхода на новые  рынки,

       - широкая известность в регионе,

       - ускорение темпов роста рынка  недвижимости.

       Рассмотрим  угозы:

       Угрозы  рынка и внешних факторов:

       1. Сложность прогнозирования рынка  в настоящей ситуации. Несмотря  на пережитые ранее кризисы  локального и российского рынка  недвижимости, впервые переживая  мировой экономический кризис, который  настолько затронул все аспекты  нашей деятельности. Особенно велико  его воздействие будет, помимо  финансовой, на социальную сферу, а операции на рынке недвижимости – это процесс не только финансовый, но и социальный.

       2. Развитие некоторых сегментов  рынка, например, строящегося жилья,  столкнулось с большими и никак  не зависящими от наших потуг  трудностями. Соответственно, некоторые  направления деятельности приходится частично сокращать, оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.

       3. Под угрозой оказываются некоторые  категории клиентов. Их риски  возрастают, и это неминуемо сказывается  на работе агентства. Например, это риски купивших строящееся  жилье, риски ипотечных заемщиков  по повышению ставок.

       4. Бизнес становится, зависим от  многих внешних факторов гораздо  сильнее, что сказывается на  финансовых результатах. К числу  таких факторов относится доступность  ипотеки и кредитных ресурсов.

       Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие  немедленного и обязательного устранения:

       - усиление давления со стороны  конкурентов,

       - высокая концентрация производства  и уровень конкуренции,

       - влияние партнёров и потребителей (клиентов).

       Следующие угрозы также должны находиться в  поле зрения руководства и как  можно быстрее устранены:

       - тенденция к физическому и  моральному старению основных  средств,

       - низкий платёжеспособный спрос.

       Далее для завершения SWOT-анализа отметим SWOT для агенства недвижимости «Новоселье». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия. [3]

       Сильные стороны агентства недвижимости «Новоселье»:

       1. Многолетний опыт работы на  рынке, несколько «пережитых»  кризисов и стагнаций рынка  недвижимости и кризис «90-х» позволяют им прогнозировать развитие ситуации.

       2. Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических  разработок. Даже самые молодые  агентства их сети имеют возможность  использовать этот опыт.

       3. Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями  и их внедрение. Здесь имеется  в виду, что новые требования  рынка заставляют разрабатывать  и внедрять новые технологии  работы с клиентом, менять общефирменные  процессы, формы мотивации сотрудников.

       4. Единые корпоративные ресурсы  дают возможность оптимизации  и минимизации затрат.

       5. Развиты все направления услуг  и сегменты рынка. Поскольку  у них у всех различные закономерности, цикличность, сезонность, то такая  «диверсификация портфеля» позволят  удержаться «на плаву».

       Слабые  стороны:

       1. Любое агентство недвижимости  на настоящем рынке, по большому  счету, не властно над ситуацией.  Иными словами, никакими своими  действиями нельзя в кризисных  условиях стимулировать клиентов  покупать недвижимость. Какими-то  своими действиями и качеством  услуг можно только перераспределить  клиентов в свою пользу. Это  слабая сторона не конкретного  агентства, а бизнеса в целом,  как вида.

       2. Любые попытки разъяснительной  работы, направленной на снижение  панических настроений покупателей,  неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем  не приносят пользы, это нужно  делать тем больше, чем сложнее  рынок. Но попытки самых объективных  прогнозов воспринимаются часто  субъективно и с недоверием. Это  тоже недостаток вида бизнеса.

       3. К агентствам недвижимости и  вообще, профессии риэлтора в  нашем обществе сложилось предвзятое  отношение. Самые искренние попытки  убедить клиентов в обратном  и продемонстрировать обратное, не всегда приносят желаемый  эффект на 100%. И хотя это, скорее, слабая сторона самого российского  рынка недвижимости, чем агентства,  с ней нужно считаться.

       4. Обострена текучесть кадров, которая  высока даже в условиях стабильности. [8]

       Таким образом, на основании данных SWOT-анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

       Для агентства недвижимости «Новоселье»  наиболее приемлемыми будут стратегии  концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация объектов недвижимости и уровень  конкуренции, влияние партнёров  и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка  недвижимости) сделаем выбор.

       Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая  известность в регионе, устраняемая  угроза - усиление давления со стороны  конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация предоставляемых  в данной области и уровень  конкуренции). Также возможно использование  стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается  контроль над партнёрами. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой  необходимо прежде всего направить  усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная  реализация позволит сформировать необходимую  устойчивую базу для дальнейшего  развития предприятия.

2.2. «Совершенствование  маркетинговой стратегии».

       В данном случае агентство недвижимости «Новоселье» планирует решить ряд  проблем, сложившихся в ходе своей  деятельности. В условиях сильной  конкуренции на российском рынке  среди предприятий, занимающихся предоставлением  риэлтерских услуг, можно выделить эти проблемы для агентства недвижимости «Новоселье»:

       1) Увеличение конкурентоспособности  предоставляемых услуг (т.е. сделать  их доступными и качественным  для клиентов);

       2) Расширение рынка сбыта (т.е.  увеличение объёма продаж и  распространение определённых видов  услуг на большое число локальных  рынков);

       3) Улучшение производственных возможностей  фирмы (замена устаревшей оргтехники  и средств связи, его автоматизация  в дальнейшем приведет к снижению  издержек и улучшению качества  предоставляемых услуг);

       4) Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности агенства  зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции и мирового финансового кризиса); [7]

       На  данный момент вышеперечисленные пункты - это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать  в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.