Маркетинговый план

- нацеленность на  конкретные результаты,

- реалистичность,

- согласованность  с другими частями комплексного  плана фирмы.

Основные проблемы разработки и реализации маркетинговых  планов:

- слабая поддержка  со стороны высшего руководства,

- утрата “плановости”  в планировании,

- утрата поддержки  линейного менеджмента,

- неясность в плановой  терминологии,

- излишняя детальность,

- “годовой ритуал”,

- разрыв между  оперативным и стратегическим  планированием,

- ошибки в интегрировании  маркетингового планирования в  комплексное стратегическое

планирование,

- делегирование планирования  плановикам.

Финальной стадией  планирования является создание системы  контроля, учета и анализа выполнения планов. При этом должен проводиться анализ продаж, положения фирмы на рынке (контролируемая доля, размеры сегментов, положения по отношению к лидеру), издержек и финансовый анализ (общий доход, общая прибыль, чистый доход, чистая прибыль, возврат инвестиций, прибыль при продажах).

Составление бюджета  маркетинговой деятельности базируется на следующих подходах:

- “как сложилось”,

- “процент от  продаж”,

  - “как у  конкурентов”,

- “по возможности”,

- “в соответствии  с увеличением доходов от маркетинга”.

В любом случае целью  бюджета является согласование всех результатов и издержек и включение их в один компактный документ. В нем отражается выбор приоритетов фирмы, а сам бюджет является средством мониторинга практической маркетинговой деятельности. Хорошо разработанный и рассчитанный бюджет может вызвать переосмысление некоторых элементов плана.

11.2. Анализ выполнения маркетингового плана

Анализ маркетингового плана позволяет проводить сравнение  реального развития событий с запланированными или отдельными результатами и, в случае необходимости, проводить соответствующую корректировку планов. При этом обычно используются три метода:

- анализ маркетинговых  затрат;

- анализ реализации;

- маркетинговая ревизия.

Анализ маркетинговых  затрат оценивает стоимостную эффективность  различных маркетинговых факторов (ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории, каналы сбыта, торговый персонал, рекламные средства, виды потребителей и т.д.) и позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет.

Процедура состоит  из трех этапов:

- изучение расходов  по обычным статьям,

- переход от обычных  статей к функциональным,

- распределение функциональных  статей по маркетинговой классификации.

В число функциональных статей включают:

- управление маркетингом,

- персональные продажи,

- реклама,

- транспорт,

- хранение,

- маркетинговые исследования,

- общее управление.

Третий этап - распределение  функциональных затрат по товарам, методам  реализации, торговым территориям, каналам сбыта, торговому персоналу, потребителям и т.д. Анализ сбыта - детальное изучение данных о сбыте по отдельным сегментам, территориям, типам потребителей, периодам времени, ассортиментным группам, методам сбыта. Основной источник информации - счета. Анализ обычно производится по принципу “80-20” по сообщениям об отклонениях от хода реализации (плохо и хорошо продаваемых товаров, складских запасах и т.д.). Подробный анализ сбыта позволяет выявить и контролировать структуру покупок, отвечая на следующие вопросы:

- кто покупает?

- что приобретается?

- как покупаются  товары? (форма платежа, условия  поставки),

- когда покупки  достигают максимума и минимума (сезон, финансовый срок, день  недели,

время дня)?

- объем покупки?

- где они совершаются?

Маркетинговая ревизия - систематическая оценка основных целей, стратегии маркетинга фирмы, методов, процедур и персонала.

Она производится в  шесть этапов:

- определение субъектов  ревизии (внутренние или внешние  специалисты, руководство);

- определение ее  периодичности;

- определение области  ревизии (общее функционирование  маркетинга или частный вопрос);

- определение формы  ревизии (анкетных методов, форм  справок и т.д.);

- проведении собственно  ревизии (длительность, информация  сотрудников, подготовка

отчета);

  - представление  результатов руководству. 

  Promus Companies, расположенная в Мемфисе (штат Теннесси) состоит из отелей Promus и казино Harrah's. Гостиничный бизнес, которым владеет компания и над которым осуществляет франчайзинг, в свою очередь включает Embassy Suites, Hampton Inn, Hampton Inn and Suites и Homewood Suites. Harrah's владеет казино на земле и на воде и даже в индейских резервациях.

   Ли Уитроу пришел в Promus Companies в июне 1991 г., став участником Программы будущих директоров компании, после получения степени магистра делового администрирования (МВА) в университете Уейк Форест. Эта Программа была разработана Promus для поддержания высокого уровня управленческого аппарата.

   Проработав  немного в штабе Embassy Suites в Мемфисе, Уитроу, затем работал в отелях Embassy Suites в Северной Каролине и Миссури. Осенью 1991 г. Уитроу был назначен генеральным директором Park Suites в Далласе (Техас). Отель отставал сразу по нескольким показателям - глубине проникновения на рынок, средней стоимости проживания и заполняемости. Президент Embassy Suites Клайд Калп назвал эту часть собственности фирмы "нашей самой большой проблемой и одним из самых трудных отелей".

   Начав работу  в Далласе, Уитроу обнаружил, что 42%-ная занятость отеля рассчитывалась на двух основных клиентов - отсюда вытекали проблемы, связанные со средней стоимостью проживания. Уитроу разработал план по замене существенной части имеющегося бизнеса на менее прижимистых клиентов. В течение двух с половиной лет занятость отеля выросла приблизительно на 9%, а средняя стоимость проживания - на 19 долларов.

   Уитроу приписывает основную часть успеха в Далласе двум факторам: 1) 100%-ной гарантии качества: "Если вы недовольны, вы можете не платить", 2) тщательно подобранному персоналу как гарантии того, что клиент не может остаться недовольным.

   Исходя из основных задач отдела продаж и маркетинга команда подошла к решению проблемы с двух сторон: велась работа по увеличению занятости отеля и замещению мало платящих клиентов на таких, которые помогли бы реализовать планы по повышению средней стоимости проживания.

   Чтобы убедиться,  что и отдел продаж, и отдел  маркетинга осознают важность  своей работы, Уитроу первый год 15-20 часов в неделю проводил с ними. Такой подход не только помог команде, но и дал возможность самому Уитроу поближе познакомиться со своими клиентами.

   В гостиницах  Embassy Suites принято, что офис генерального директора располагается в фойе отеля. Это не только помогало Уитроу построить крепкие отношения с клиентами, но и предоставило персоналу возможность прямого доступа к генеральному директору. Проще говоря, счастливый персонал делает довольными и клиентов.

   Кроме того, ежемесячно для всех служащих  устраивался ланч, во время которого работники получали награды и благодарности, ежеквартальный бонус, основанный на состоянии дел отеля на текущий момент. Служащим сообщались финансовые итоги и планы на будущее и роли каждого отдела в выполнении этих планов и т.д.

   В августе  1994 г. Уитроу получил повышение и стал вице-президентом и генеральным директором казино Harrah's в Виксберге (штат Миссисипи). Уитроу - единственный служащий Promus Hotel, попавший в Harrah's в качестве генерального директора казино и отеля Миссисипское казино стартовало превосходно, но очень скоро конкуренция ожесточилась, поскольку законы штата не ограничивали деятельность игральных заведений. Так, рынок Виксберга давал $15 млн. в месяц в феврале 1994 г. только на двух речных игральных точках. К июню 1994 г. количество точек возросло вдвое, но они продолжали приносить только $15 млн. в месяц. Во всех казино снижалась прибыль и отмечалась яростная конкуренция.

   Задача  Уитроу в Виксберге была простой: достигнуть максимального проникновения на рынок, поднять качество обслуживания и возродить былую прибыльность.

   И снова Ли пришлось заняться составлением разумного плана, чтобы управлять компанией в столь высоко конкурирующей среде. 

  Маркетинговый план должен содержать  следующие разделы:

   I. Краткое  содержание плана для руководства  (summary)

   II. Корпоративные  связи

   III. Анализ  и прогноз предпринимательской  среды

   IV. Сегментация  и выбор целевых сегментов  рынка

   V. Цели и  задачи на следующий год

   VI. План действий: стратегия и тактика

   VII. Ресурсы,  необходимые для поддержки стратегии  и выполнения поставленных задач

   VIII. Маркетинговый  контроль

   IX. Презентация  и "продажа" плана

   X. Подготовка  к будущему

  Резюме главы  

  I. Цель маркетингового  плана фирмы на  будущий год.

  1) Составить  список новых конкурентов.

  2) Описать  как сильные, так и слабые  стороны каждого конкурента.

  3) Сосредоточить  усилия специалистов по маркетингу  на определении объективной картины  и обдумывании всех этапов  маркетингового процесса.

  4) Оказать  помощь в составлении бюджета  с тем, чтобы привести в соответствие  ресурсы с маркетинговыми целями.

  П. Требования к написанию  краткого обзора плана (summary) для руководства.

   1) Писать его  для руководства.

  2) Ограничить  число страниц двумя-четырьмя

  3) Использовать  короткие предложения и короткие  абзацы.

  4) Построить  обзор следующим образом: описать  цели на будущий год короткими  фразами; коротко дать характеристику  маркетинговой стратегии, предназначенной  для реализации поставленных  целей и задач; указать необходимые  издержки в долларах, как и  другие требуемые ресурсы.

  5) Прочитать  и перечитать краткий обзор  перед окончательным представлением.  

  III. Корпоративные связи.

  1) Связи с другими  планами

  а) Корпоративные  цели: прибыль, рост и другие.

  б) Желаемая доля рынка.

  в) Позиционирование предприятия и товаров в номенклатуре

  г) Вертикальная или горизонтальная интеграция.

  д) Стратегические альянсы.

  е) Ширина и  глубина товарной номенклатуры.

  2) Планы, связанные  с планом маркетинга, также включают:

  а) Продажи.

  б) Рекламу  и стимулирование.

  в) Маркетинговые  исследования.

  г) Ценовую  политику.

  д) Услуги потребителям.

  3) Корпоративные направления:

  а) Миссия фирмы.

  б) Ее философия.

  в) Корпоративные  цели.

  IV. Анализ предпринимательской среды.

  1) Анализ основных  факторов предпринимательской  среды. 

  2) Анализ конкуренции:

  а) Список основных конкурентов вашей фирмы на следующий  год.

  б) Список новых  конкурентов.

  в) Описание основных конкурентных преимуществ и недостатков  каждого конкурента.

  3) Маркетинговые тенденции.  Тенденции, связанные  с посетителями, конкурентами, тенденции в смежных индустриях.

  4) Рыночный потенциал

  а) Рыночный потенциал  следует рассматривать как весь возможный спрос на продукцию  фирмы на географически определенном рынке по данной цене. При оценке рыночного потенциала важно не смешивать  разные виды продукции.

  б) Обеспечьте оценку рыночного потенциала для  каждого вида продукции в денежном эквиваленте, например, в долларах, и в физическом выражении, в единицах, например в номерах/сутках или в  пассажирах.