Матрица "товар/рынок" и ее использование при разработке стратегий развития предприятия

Стратегия эксклюзивного распределения и франшизы предполагает охват рынка через одного торговца, который обязуется не продавать конкурирующие марки той же категории, проводить в жизнь политику изготовителя.

«Обработка рынка» имеет  целью стабилизацию или увеличение своей доли на нем, либо расширение его самого за счет:

•  поиска новых способов использования товара и пр.;

•  привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (рекламы, гибкой ценовой политики, качественных услуг и пр.);

•  защиты своего положения на рынке  путем развития функционального маркетинга;

•  рационализации рынка (фокусирование  на рентабельных рыночных сегментах и уход из нерентабельных).

Но при этом стараются улучшить качество продукции и обслуживания, а также повысить производительность.

Охват рынка и расширение своей  доли на нем выгодны, если:

•  существующие рынки не насыщены продукцией компании;

•  ожидается рост спроса со стороны  традиционных покупателей;

•  доля основных конкурентов снижается, а сам рынок растет;

•  фирма непрерывно увеличивает масштабы производства, ищет пути повышения его эффективности, конкурентоспособности продукции.

Преимуществами стратегии  являются:

•  возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ и завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;

•  оперативность реакции  на потребности рынка;

•  низкий риск;

•  легкость управления процессом реализации.

Но такая стратегия  конъюнктурна, не рассчитана на длительный успех, эволюционна, требует высоких затрат, своевременного переключения на внешний рынок вследствие ограниченности внутреннего.

2.   Освоение новых  рынков (чаще всего внешних) для  существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Эта стратегия эффективна в том случае, если:

•   предприятие  стремится расширить свой местный  внутренний рынок;

•   в результате изменения стиля жизни и демографических  факторов возникают новые сегменты на рынке;

•   для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится  увеличить сбыт существующих товаров  на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 4). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Стратегия также может  быть связана с расширением рынка  — продвижением фирмы в новые географические регионы. При этом расширение может осуществляться в региональном (одна-две территории), транснациональном (ряд национальных рынков) или в глобальном масштабе (максимальное количество рынков, где используется единый набор стратегических принципов). Освоение новых географических регионов целесообразно, когда:

•  появляются дешевые  и надежные каналы сбыта продукции;

•  компания имеет  необходимые ресурсы и запас  производственных мощностей, чтобы  расширить свою деятельность;

•  можно эффективно использовать существующие знания и  навыки;

•  имеются новые  неосвоенные или ненасыщенные рынки;

•  основная отрасль  компании развивается достаточно быстро.

 

Таблица 4

Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров

Стратегия	Примеры
Разработка новых областей применения товара   Разработка новых параметров и  модификаций продукта Увеличение рыночной сегментации Выявление новых групп  потребителей для  существующей продукции Выявление новых групп  потребителей для модифицированной продукции Увеличение применения товара существующими пользователями Изменение маркетинговой  стратегии	Использование питьевой соды «Армэнд  Хаммер» в качестве дезодоранта  для холодильников Телевизоры на батарейках   Региональные издания массовых журналов Нейлоновые капроновые покрытия для  офисов организаций   Недорогие копировальные машины для  кабинетов на дому   Множественные упаковки для газированных напитков и пива Реклама подписки на журналы по телевидению

 

Такая стратегия в целом прибыльна и малорискованна,  подразумевает большие инвестирования в новые рынки; как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных групп потребителей (сегментов).

Но это — экстенсивная стратегия, используемая на начальных  стадиях существования рынка и сопряженная со значительными расходами на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов. Из-за недостатка мощностей в ее рамках иногда бывает трудно сразу удовлетворить возникающий спрос.

3.   Разработка новых  продуктов (улучшение или модификация)  для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок -новый товар»). Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Стратегия  имеет целью:

•  привлечь новых  покупателей и сохранить существующих;

•  продлить жизненный  цикл продукции;

•  использовать возможности  новых технологий;

•  извлечь выгоду из имеющихся навыков;

•  помочь фирме отвечать новым  потребностям;

•  получить побочные положительные  эффекты;

•  укрепить свое положение.

Развитие продукта оправданно, если:

•  выпускаются начинающие устаревать товары и нужно привлечь покупателей чем-то новым;

•  имеют место высокие темпы  роста и технологических изменений;

•  основные конкуренты предлагают по той же цене товар более высокого качества;

•  компания обладает значительными  научно-техническими возможностями.

Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Ограниченность внутреннего  роста проявляется в его сравнительно низких темпах, чему есть следующие причины.

Во-первых, современное  предприятие не может самостоятельно производить на собственной базе все, что ему необходимо для выпуска конечного продукта. Большинство видов изделий сегодня относятся к технически сложным, состоящим из тысяч, а порой десятков тысяч элементов. Для обеспечения их надлежащего качества нужны уникальное оборудование, квалификация и опыт персонала. Сконцентрировать все это «под одной крышей» и наладить на должном уровне соответствующее производство организационно и технически невозможно.

Во-вторых, объем потребностей в комплектующих изделиях и оптимальная величина их выпуска на одном предприятии, как правило, не совпадают. Если изготавливать их только для своих нужд, производство окажется нерентабельным; если же исходить из условий рентабельности, встает проблема реализации. Эти ограничения преодолеваются путем перехода к так называемому внешнему росту, который осуществляется путем диверсификации, невозможной в условиях внутреннего.

 

1.3 Выбор стратегий диверсифицированного роста

 

Стратегии диверсифицированного роста заключается в поставках  новых продуктов на новые рынки. Реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Диверсификация стала  особенно широко практиковаться в 1970-е  гг., когда мир вошел в состояние  нестабильности (его обусловили циклические кризисы 1974-1975 и 1980-1982 гг. и многочисленные структурные - энергетический, экологический и пр.). Тогда для того чтобы спасти свои капиталы от обесценения, крупные фирмы скупали первые попавшиеся предприятия. Сегодня ключевая проблема диверсификации - определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

•  рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

•  традиционные товары устарели и их нужно снимать с  производства;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление  денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может  вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего .использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены  потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

•  добавление новых  профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;

•  компания располагает  сильной управленческой командой.

Организация выпуска  новой непрофильной продукции эффективна, если:

•  ее добавление может  существенно повысить реализацию традиционной;

•  фирма работает в отрасли с нестабильными  продажами и низкой нормой прибыли;

•  для продвижения  такой продукции можно использовать существующие каналы сбыта;

•  ее реализация будет  происходить в противофазе с уже выпускаемой;

•  продажи традиционной продукции на существующих рынках нестабильны, а для новой нельзя найти другие возможности роста ее сбыта;

•  есть возможность  извлечь выгоду из наиболее сильных  сторон фирмы.

Сегодня, когда рынки быстро насыщаются, а срок жизни товара на них сокращается, такая альтернатива становится все более привлекательной, поскольку:

•  ускоряется процесс  создания новых продуктов и расширяется  в целом их ассортимент;

•  выпуск технически не связанных изделий позволяет уравновесить цикличность производства существующих и более равномерно распределить рыночный риск;

•  можно получить финансовые выгоды от работы в новых  областях, обеспечивающие стабильность, прибыльность и устойчивость фирмы в будущем;

•  достигается рационализация применения ограниченных ресурсов (свободные средства направляются в высокоэффективные отрасли);

•  увеличиваются объемы производства, снижаются затраты, повышается качество;

•  возникает возможность  выйти на новые рынки, получить контроль над ресурсами, интеллектуальной собственностью, известными торговыми марками; новыми технологиями; каналами распределения и укрепить позиции в конкурентной борьбе;

•  повышается конкурентоспособность  фирмы и ее репутация.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1.   Обеспечение  выживаемости за счет получения  гарантированного уровня прибыли.

2.   Достижение экономической  стабильности и финансовой устойчивости.

3.   Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Но реализацией такой  стратегии сложно управлять. Следование ей требует опыта и знаний, связано с большими затратами, риском распыления сил.

Имеется два главных  типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Задачей связанной диверсификации является обеспечение дополнительных конкурентных преимуществ и роста курса акций. Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.