Методы выбора проектов

     Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Одним из наиболее характерных условий, сопровождающих ведение дел практически во всех областях бизнеса, в последние десятилетия является постоянное ускорение динамики изменений, вызванных развитием технологий, преобразованиями в политической, экономической и социальной сферах. Современная организация, функционируя в условиях меняющегося бизнес-окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной системы управления, основанной на контроле за повторяющимися операциями и неизменным бизнес-процессом, становится недостаточным для эффективного управления компанией.

     Именно  это стало причиной того, что применение проектных методов управления сегодня уже не ограничивается организациями, по характеру деятельности ориентированными на выполнение работ в виде проектов: строительными компаниями, предприятиями, связанными с разработкой и реализацией индивидуальных заказов. Оказалось, что даже в организациях, занимающихся серийным производством, значительная часть деятельности должна планироваться на основе проектов. Например, деятельность по модернизации производства, развитие систем управления, трансформация сферы бизнеса или бизнес-процесса отвечают всем основным признакам проектов.

     Итак, методы управления проектами (УП), известные  специалистам несколько десятилетий, сегодня вошли в повседневную деятельность огромной армии рядовых менеджеров. Наиболее бурное распространение данного подхода произошло в последнее десятилетие – вторая половина 80-х – начало 90-х годов.

     Первые  программы для УП были разработаны  почти сорок лет назад. Десятилетиями подобные системы применялись для моделирования работ в виде проектов, с тем чтобы учесть достигнутые и предсказать будущие показатели целенаправленной деятельности (временные, ресурсные, стоимостные). Усилия разработчиков подобных систем в основном были направлены на повышение мощности, улучшение гибкости и упрощение использования стандартного набора алгоритмов моделирования. Использование систем ограничивалось традиционными областями – крупными строительными, инженерными или оборонными проектами – и требовало профессиональных знаний.

     Однако  за последнее десятилетие ситуация в области использования систем для УП резко изменилась. Руководители различного уровня заговорили о маркетинговых, инвестиционных, организационных проектах, проектах внедрения новых систем и технологий. В то время, как одни организации планировали проекты выхода из кризиса, другие осуществляли программы расширения сфер бизнеса.

     Причинами столь значительного повышения  интереса к проектному менеджменту являются как новые проблемы в сфере администрирования бизнеса, связанные с развитием технологий вообще, так и новые возможности по повышению гибкости систем управления, предоставляемые развитием информационных технологий.

     Применение  для управления проектных методов  является одним из элементов перехода организаций к самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям. Да и само программное обеспечение (ПО) для управления проектами претерпело значительные изменения. Сегодня можно сказать, что, несмотря на успех традиционных систем для УП, применение данного названия только к данному типу систем практически устарело. Современная дисциплина УП включает в себя значительное число различных аспектов, от формирования команды проекта и процедур заключения контрактов до задач управления рисками и качеством результатов. Вокруг традиционных систем для УП, построенных на базе алгоритмов сетевого планирования, появился целый класс систем, обеспечивающих поддержку сопутствующих процедур и задач управления. В то же время, усиленная современными сетевыми технологиями, традиционная система УП начала трансформироваться из системы для моделирования деятельности в систему, действительно поддерживающую процессы координации и управления в реальном масштабе времени.

     Итак, из узкопрофессиональных кругов проектный  менеджмент вдруг переместился во все сферы бизнеса. Во многих организациях системы УП, наряду с традиционными текстовыми редакторами, электронными таблицами и средствами подготовки презентаций, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Основы проектного менеджмента

     В настоящее время в России усиливается  интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной  организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

     ПМ  не получил пока широкого распространения  в России в силу того, что является принципиально новой организационной  и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности - а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, - требуются значительное время и целенаправленные усилия.

     Существуют  различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта  и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих  нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов.

     В частности, проектный менеджмент, как  вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта  в ходе непрерывного достижения его  целей [1]. А менеджмент проекта является:

     с одной стороны - процессом (процессами) использования при осуществлении  проекта менеджерами проекта  знаний, навыков, методов, средств и  технологий проектного менеджмента  при осуществлении проекта с  целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;

     с другой стороны - группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и  принятия решений по осуществлению проекта.

     Менеджмент  проектов в более широком понимании - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных  результатов путем успешного  осуществления проектов как целенаправленных изменений.

     Одним из основных понятий в ПМ является понятие "команда", а в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: "человеческий фактор"

     В повседневной жизни мы постоянно  сталкиваемся с реализацией тех или иных проектов (организация досуга, ремонт в квартире, написание дипломной работы и т. д.). Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

     1) направлены на достижение конкретных  целей;

     2) включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

     3) имеют ограниченную протяженность  во времени, с определенным началом и концом;

     4) в некоторой степени неповторимы  и уникальны.

     В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

     1. Направленность на достижение  целей.

     Проект  обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным ПО, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня: разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и т. д.

     Важной  чертой УП является точное определение  и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

     2. Координированное выполнение взаимосвязанных  действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т. д.

     3. Ограниченная протяженность во  времени.

     Проект  выполняется в течение конечного  периода времени и должен быть завершен в определенное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели.

     Отличие проекта от производственной системы  заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

     4. Уникальность. Степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Например, если вы создаете новую для вас программную систему, прибор или технологию, вы имеете дело с задачей весьма уникальной, в отличие от ситуации, когда вы лишь модифицируете готовые разработки.

     У каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке ПО часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

     Формулирование  проекта Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов (в первую очередь, финансовых возможностей) невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

     Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

     Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

     Осуществление