Мотивационные программы торгового персонала

1.5.     Навыки и умения для осуществления персональных продаж.

     Основная философия, определяющая подход к персональным продажам заключается в том, что прода­жи должны быть продолжением маркетинговой концепции. Из этого следует, что для долгосрочного выживания бизнеса в инте­ресах торгового представителя и его компании идентифицировать потребительские запросы и помочь потребителю принять реше­ние в выборе из всего ассортимента продукции того варианта, который наилучшим образом соответствует его запросам.

     Исследовательские работы показали, что успешные продажи сопровождаются следующими действиями:

     1.               задавание вопросов;

     2.              предоставление информации о продукте, сопоставление разных
         вариантов и демонстрация фактов, подтверждающих заявления;

     3. учет точки зрения потребителя;

4.  согласие с восприятием потребителя;

5.  оказание поддержки потребителю;

6.  снятие моментов, вызывающих напряжение.

Это важные аспекты, о которых каждый торговый представи­тель, участвующий в общении с посетителями, должен постоянно помнить.

Что касается развития всех необходимых навыков и умений, теоретический подход,

должен допол­няться практическим опытом. Многие компании в качестве мето­да, позволяющего новым торговым представителям развивать свои навыки и умения в ситуации, где за их действиями может наблю­дать преподаватель и вносить коррективы, используют ролевые игры.

    Для того чтобы развивать навыки и умения персональных про­даж, полезно выделить в процессе продаж шесть отдельных этапов

. Эти этапы необязательно следуют друг за другом в указанном порядке, например, возражения могут возникнуть во время презентации или переговоров, а опробова­ние может произойти в любой момент презентации, если покупа­тель сильно заинтересовался продуктом. Более того, переговоры могут произойти во время любого этапа, но они могут и вообще отсутствовать.

Начало

Идентификация запросов и проблем

Презентация и демонстрация

Работа с возражениями

Ведение переговоров

Осуществление непосредственной продажи

Последующие действия

Рисунок 2. Процесс ведения персональных продаж.

Таблица 1. Типы вопросов, используемых в персональных продажах.

1.6. Процесс планирования.

    Сущность процесса планирования продаж обобщенно показана на рис. 3.  

Рис. 3. Процесс планирования

В упрощенном виде этот процесс может быть представлен управлением системой центрального обогрева дома. Вна­чале следует определить, какая требуется температура, в какое время (задание целей), и задать процедуры, которые должны осуществ­ляться, чтобы гарантировать, что данные цели будут достигнуты (определение операций). Затем необходимо создать организацион­ную структуру, позволяющую осуществлять необходимые процеду­ры, включая проверки того, что все необходимые ресурсы имеются в наличии (организация). На этом этапе можно пойти дальше и начать работу системы (реализация). И наконец, необходимо проконтроли­ровать, как система работает, в частности, какой уровень температу­ры достигается (измерение результата). Любые отклонения от задан­ной температуры определяются, а затем корректируются при помощи системы термостатирования (повторное оценивание и контроль).

Процесс планирования также описывается при помощи абб­ревиатуры MOST, что означает описание процесса, начиная от самых общих его характеристик до конкретных: миссия (М — mission), цель (О — objective), стратегия (S — strategy), тактика (Т — tactics).

3.1.    Разработка маркетинговых планов.

     На самом деле универсального способа разработки идеально­го маркетингового плана не существует. Этот процесс в реальной жизни также не является и таким простым, как мы его показали, потому что каждая ситуация при планировании является по-своему уникальной. Однако в концептуальном аспекте этот процесс отно­сительно прост и состоит из ряда логически обоснованных шагов.

1.              Определение бизнеса - процесс определения сущности бизнеса очень важен. Он не только гарантирует, что компания рассматривает бизнес исходя из потребительских желаний и запросов, но и в рамках процесса планирования формирует механизм их удовлетворения.

2.              Анализ текущей маркетинговой ситуации – этот анализ должен включать следующие составляющие:

2.1. Анализ рынка - Виды анализа, которые необходимо провести в этом случае, включают следующие.

      Нынешний и недавний размер рынка и темпы его роста. В компании, которая занимается множеством продуктов, такой ана­лиз необходимо сделать в целом, по продуктам, по рынкам и по географическим сегментам.

      Анализ потребительских запросов, отношений и трендов по­купательского поведения.

      Текущий маркетинг-микс

      Анализ соперников, включая оценивание следующих аспектов:

•  текущая стратегия;

•  текущие показатели деятельности, включая анализ рыноч­ной доли;

•  их сильные и слабые стороны;

•  ожидание их будущих действий.

      Помимо анализа имеющихся соперников следует решить го­раздо более трудную   задачу и оценить на этом этапе и потенци­ально новых участников.

           Анализ широких макротрендов внешней среды: экономических, демографических, технологических, политических и культурных, которые могут повлиять на будущую продукцию компании.

2.2.           Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз - на этом этапе руководство должно провести реальную и объек­тивную оценку сильных и слабых сторон компании в контексте потенциальных возможностей и угроз. Возможно­сти и угрозы будущему бизнеса определяются главным образом факторами, которые не находятся под прямым контролем компа­нии, в частности, из-за трендов и изменений тех факторов, кото­рые выше были названы макротрендами внешней среды, а имен­но экономических, политических, технологических и культурных. Важно понять, что определение того, что составляет возможности угрозы, должно осуществляться постоянно.

3.              Заявление о целях – компании часто имеют цели в самых разных областях дея­тельности: финансовые, технологические и т.п. Нет необходимо­сти даже говорить, что нас в данный момент интересуют марке­тинговые цели, хотя они должны быть согласованными со всеми остальными целями и работать на их поддержку. Помимо этой согласованности цели должны быть выражены четко (желательно в количественном виде с указанием временных промежутков, в течение которых запланированные цели должны быть достигну­ты). Такой временной промежуток планируемой деятельности часто в литературе по планированию вызывает определенные сомнения. Маркетинговые планы часто делятся на краткосрочные, средне­срочные и долгосрочные; сомнения возникают из-за того факта, что общепринятых определений того, что задает соответствующий временной горизонт по каждой из этих категорий, пока не суще­ствует. То, что в одной компании считается долгосрочным планиро­ванием (скажем, 5—10 лет), в другой может относиться к категории среднесрочных. Существуют предположения, что в концептуальном плане различные категории планирования являются идентичными, хотя, разумеется, различающимися в деталях. Более того, разные категории планирования в конечном счете оказываются связанны­ми друг с другом: достижение долгосрочных целей требует, чтобы вначале были достигнуты краткосрочные и среднесрочные цели.

4.              Определение потенциала рынка  и продаж: прогнозирования объема продаж - критичным шагом в разработке маркетинговых планов является оценивание рынка и потенциала продаж, за которым следует подго­товка детального прогноза по объему продаж. Потенциал рынка — это максимально возможные продажи, которые доступны для всей отрасли в течение анализируемого периода времени. Потенциал продаж — это максимально возможная доля этого рынка, кото­рую компания может обоснованно достичь при самых благоприят­ных для себя условиях. И наконец, прогноз по объему продаж — это доля потенциала продаж, которую компания, по ее оценкам, сможет реально достичь.