Мотивационный фактор и задачи маркетинг-персонала

     Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться  в начале 1980-х годов в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный  маркетинг. На начальном этапе развития все внимание исследователей было сфокусировано  только на удовлетворенности персонала  трудом, поэтому внутренний маркетинг  рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые  удовлетворяли бы его нужды. Главным  инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.

     Внутренний  маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как  к потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения человеческих нужд.

     Главный шаг в развитии второго этапа  предпринял Гронрус (1981). Он считал, что  персонал не просто нужно стимулировать  работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более  того, эффективный сервис требует  координации между контактным и  поддерживающим персоналом. Впервые  была обозначена важность поддерживающего  персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс  влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

     Началом третьего этапа развития концепции  внутреннего маркетинга послужило  осознание исследователями особой роли внутреннего маркетинга как  технологии управления персоналом для достижения целей организации. Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

     Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы внутреннего  маркетинга. Комплексное же определение  выглядит следующим образом.

     Внутренний  маркетинг — это использование  маркетингового подхода применительно  к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и  интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом. 

     3.2 Повышение лояльности сотрудников.

     Внутреннее  позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения  целевых аудиторий. И это уже  не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

     - руководство 

     - различные функциональные подразделения

     - весь персонал 

     - акционеры (владельцы).

     Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа  их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик - с другой. Это –  очень важный этап, потому что, так  же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности  деятельности не должна позиционировать  себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

     Остановимся подробнее на инструментах, связанных  с повышением лояльности сотрудников  к компании. Важно подчеркнуть, что  внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

     Каждый  сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к  своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

     Выделяют  четыре основных этапа лояльности.  
1. Этап адаптации.

     Может длиться до полугода. В это время  сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и  так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или  нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому  здесь возможны следующие мероприятия.

     Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это  опытный сотрудник, приверженец  компании. Его задача: обучать новичка  всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами  внутрифирменного общения, вовлекая в  коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

     Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем  продаж, сроки исполнения. Если для  нового сотрудника определить обычную  для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это  только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность  сделать первый шаг удачным, а  затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

     Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом  или по группам, например, новички  со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая  им в этом, лишний раз повторяют  пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом. 

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности.

     Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться  и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

     На  этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить  его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно  включать человека в организацию  и проведение внутрикорпоративных  мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым  профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

     Именно  на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации. 

3. Этап принадлежности  к компании.

     Здесь-то и происходит процесс «покупки»  сотрудником своей компании. Он ощущает  себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает  самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных  ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет  лидерские качества, может повести  за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

     Только  с этого этапа можно без  страха и риска того, что сотрудник  уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

     Теперь  для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие  полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному  развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия. 

4. Этап истиной лояльности, приверженности.

     Про такого сотрудника можно сказать, что  это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже  играют ключевые роли в компании. Человек  на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает  себя незаменимой частью ее. Он активно  развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в  ней есть возможности для роста сотрудников.

     От  того, на каком уровне лояльности находится  сам руководитель, зависит возможность  роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком  этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные  диагностические методики, дающие более  точные показатели. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Качественно новый уровень развития экономики  не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий  и фирм всех форм собственности.

     Маркетинг персонала становится одним из важнейших  факторов выживания предприятий  в условиях рыночных отношений. Порой  минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

     Центры  управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном  предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним  из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

     Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии  и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника  приходится все чаще согласовывать  рыночные условия и интересы сотрудников  предприятия. Развитие производства все  в большей степени нуждается  в планировании его кадрового  обеспечения.

     Эффективному  использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала  предприятия. Этому вопросу уделяется  обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой  цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным  перемещением, а иногда и увольнением  сотрудника.

     В условиях рыночной экономики все  большую значимость приобретает  проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий  страны. Разработка и совершенствование  стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

     Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему  знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти  в разряд управленца в подлинном  смысле этого слова. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1. Алексеева  М.М. Планирование деятельности  фирмы: Учебно-методическое пособие.  – М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Бойдаченко  П.Г. Служба управления персоналом. – М.: Экономика, 1999.

3. Богданова  Е.Л. Маркетинговая концепция  организации персонал-менеджмента  и конкурентоспособной рабочей  силы. М.: Прогресс – Академия 1999.

4. Генкин  Б.М. Экономика и социология  труда: Учебник для вузов. –  М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Кибанов  А.Я. Федорова Н.В. Управление  персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.