Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:

• регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;
• фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);
• структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
• открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;
• обеды менеджеров с подчиненными;
• блоги, интранет, почтовый ящик для откликов и предложений;
• интервью с увольняющимися сотрудниками.

   Компании  могут, как самостоятельно разработать опросник для проведения исследования и организовать весь процесс сбора данных, так и пригласить сторонних специалистов. Провайдер для проведения опроса привлекается по ряду причин. Во-первых, для обеспечения анонимности и конфиденциальности. В случае же реализации мероприятия силами компании, одному из сотрудников (будь то представитель службы управления персоналом, подразделения информационных технологий, внешних связей или административного отдела) придется взять на себя роль обработчика данных и, таким образом, получить доступ к ответам конкретных людей. Во-вторых, на крупных предприятиях опросы достаточно масштабны (могут охватывать до несколько тысяч участников), и организации может не хватить ресурсов для обработки результатов. В-третьих, провайдер способен предоставить дополнительные технологические решения (например, веб-интерфейс, анализ итогов опроса по определенным параметрам – пол, возраст, департаменты, организации и т. п.). В-четвертых, для подготовки качественного опросника желательно обладать профессиональными знаниями в области социологии, психологии, статистики, а также обширным опытом составления различных анкет, который позволит получить достоверные сведения (например, минимизировать социально желаемые ответы, количество ошибок / опечаток при заполнении и т. д.).

   Наконец, такой подход, когда для проведения исследования привлекается провайдер, дает возможность сравнить свои результаты с данными других предприятий, проводивших  подобные процедуры, а также получить профессиональные рекомендации по внедрению изменений с учетом пожеланий, высказанных сотрудниками.

   Обычно  компании в первую очередь организовывают исследования удовлетворенности общего характера и проводят их, как правило, один или два раза в год. Итоги чрезвычайно важны как для службы персонала, так и для линейных менеджеров и руководителей высшего звена.

   Благодаря таким мероприятиям руководство  может сравнивать результаты разных подразделений, данные по компании в целом за разные годы и т. д.

   Также по мере необходимости проводятся исследования, направленные на оценку эффективности  исключительно одного из элементов системы мотивации – определенного типа или группы льгот, одной из программ премиальных выплат для конкретной группы сотрудников.

   В приложении 1 в таблицу сведен обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ использования  немонетарных способов                     стимулирования на примере                                                        ООО «Охранного предприятия «Иркутскэнерго»

2.1. Исследование нематериальных способов стимулирования           ООО «Охранное предприятие «Иркутскэнерго»

   С целью определения степени значимости нематериальных форм стимулирования для участников локального рынка труда, нами был проведён опрос персонала одной из иркутских компаний, а именно «Охранное предприятие Иркутскэнерго». Опрос проводился в форме анкетирования, в котором приняли участие 40 респондентов с квалификацией специалист

   При ответе на один из вопросов анкеты, респондентам предлагалось выбрать от одного до пяти наиболее для них предпочтительных вариантов нематериального стимулирования. Как оказалось, наиболее значимым для сотрудников является помощь работодателя в личных вопросах, следующим по значимости стал дополнительный выходной, гибкий график работы и корпоративный отдых. В тоже самое время, наименее популярными среди респондентов, оказались конкурсы и соревнования, размещение фотографии на доске почета, красивое название должности. Хотя для некоторых категорий персонала, данные методы достаточно значимы. Так, работники в возрасте от 60 и старше, отмечали значимость для себя – размещения фотографии на доске почета. Большая же часть работников относится к возрастной категории 25-40 лет и для них желательными методами немонетарного стимулирования являются: помощь работодателя в личных делах, гибкий график и дополнительный выходной. Как следствие, можно сделать вывод о различиях в степени значимости нематериальных факторов стимулирования для различных возрастных групп персонала.

   Не  смотря на различия в предпочтениях  относительно видов нематериального стимулирования, его общая значимость для 50% респондентов особого значения не имеет. По нашему мнению, данная ситуация является, в первую очередь, следствием низкого уровня оплаты труда. В пользу данного утверждения говорит соотношение ответов на вопрос о возможных путях улучшения удовлетворения от работы, в качестве основного из которых большинство опрошенных указало необходимость увеличения заработной платы. При этом, другие варианты предлагали лишь немногие, среди которых в основном работники с уровнем оплаты больше 30 000 рублей. Из этого можно сделать вывод о том, что заинтересованность работника в нематериальных формах мотивации увеличивается с ростом заработной платы. И если у персонала имеется недовольство уровнем оплаты труда, то нематериальное стимулирование не выполняет своей основной цели – удержание работника.

   Главной проблемой «Охранного предприятия Иркутскэнерго» является текучесть кадров. Конечно, с одной стороны, это обусловлено спецификой деятельности и тем, что основные сотрудники – охранники, очень мобильны, но с другой стороны, это так же касается аппарата управления, среди сотрудников которого и было проведено. Из компании уходят молодые, инициативные и дающие большие перспективы работники и это не только по причине низкой заработной платы. В некоторых анкетах было явно выражено недовольство именно молодых специалистов, они говорили о том, что им не дают возможности развиваться, недостаточно корпоративных мероприятий. На наш взгляд данную проблему можно отчасти решить именно по средствам развития системы нематериального стимулирования.

2.2. Предложения по  улучшению ситуации  в области немонетарного    стимулирования в ООО «Охранное предприятие «Иркутскэнерго»

   Мне бы хотелось предложить компании несколько возможных методов нематериального стимулирования, направленных в основном конкретно на молодежь.

   1. Вакцинация против  гриппа. Компания за свой счет организовывает и проводит вакцинацию против гриппа (как правило, один раз в год, в конце осени) всех сотрудников либо определенных групп (например, продавцы, водители и др.). Вакцинация проводится однократно в период повышенной угрозы эпидемии.

   2. Витаминизация. Компания закупает и выдает сотрудникам витамины один-два раз в год (полностью или частично оплачивая стоимость препаратов).

   3. Оздоровление. Компания арендует спортивные залы, катки, бассейны и предлагает своим сотрудникам пользоваться данной услугой (один-два раза в неделю). Или установка настольного тенниса на территории организации. Практически нет затрат. Позволяет сотрудникам общаться между собой в неформальной обстановке. Необходим в компаниях, где работа связана с постоянным пребыванием за компьютером.

   4. Предоставление кредитов  на условиях поручительства  компании. Работодатель может ручаться за платежеспособность сотрудника. Условия поручительства устанавливаются самой компанией. Например, сотрудник должен:

• проработать в компании не менее (столько-то) лет;
• получить положительные рекомендации непосредственного руководителя.

   При этом сумма ежемесячных выплат по кредиту должна быть не выше определенного процента от ежемесячного дохода сотрудника.

   5. Оплата за пользование  мобильным телефоном. Компания может предоставлять служебные мобильные телефоны и оплачивать определенный лимит времени. Обычно выданный служебный мобильный телефон через два года переходит в собственность сотрудника. Лимиты на мобильную связь для подчиненных устанавливаются в рамках бюджетов подразделений.

   6. Свободный график  работы 

   Суть  этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

   Естественно, что работа по свободному графику  не должна нарушать ход производственного  процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

   При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску.

   7.Забота  о детях сотрудников

   Чтобы при рождению ребенка сотруднику предлагается финансовая помощь либо подарок. К Новому году делають сладкие подарки.

   8.Общие мероприятия (поход в кино, театр, кафе, ресторан, выезд на пикник, игра в пейнтбол, турпоходы)

   В начале года каждому отделу компании можно предложить на выбор мероприятие, либо выделить бюджет, которым отдел  распоряжается по своему усмотрению.

   9. Игра в «Мафию»

   Является эффективным способом для руководителя отдела и для эйчара отследить перспективных менеджеров, имеющих большой потенциал. Игра показывает умение вести переговоры, умение склонять на свою сторону в принятии решений.

   10.Общий подарок к Новому году для отдела 

   Хороший метод нематериальной мотивации. Например, подарком может стать дорогая кофе-машина, необычная офисная мебель, красивые картины и т.д.

   11. Персональный подарок

   Нестандартный способ мотивации. Например, футболка с девизом или слоганом отдела, кружка с ником сотрудника.

   12. Корпоративные рассылки, новости

   В таких письмах, помимо стандартных  нововведений в инструкции, могут быть новости, касающиеся успехов конкретного сотрудника (адресная мотивация). Также могут быть неформальные новости — поздравления руководства с рождением ребенка и т. п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Зарубежный опыт стимулирования персонала на примере корпорации IBM

   Опыт  управления кадрами корпорации IBM достоин  отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”.

   Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов  работы каждого сотрудника.

   Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

   Ключевой  принцип кадровой политики IBM - гарантированная  пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.