Пожизненную занятость следует понимать как  обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип  - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

   Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает  как особого рода инвестиции, которые  окупаются в период экономических  подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

   Согласно  “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM.¹²

   Помимо  гарантии занятости, сотрудники IBM видят  перспективу личного роста, которая  не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

   Однако  перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

   Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

   Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

   IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации.

   Однако  в последние годы в IBM появились  граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

   Но  долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит  в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

   Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

   Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

   Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря  которым IBM удается достичь высокопроизводительного  труда, а значит и высоких прибылей компании.

   Согласно  “Теории-Z”.подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия  людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

   Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет  их высокую долю в общей численности занятых.

   Для постоянных работников есть несколько  каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

   Программа “Говори!”

   В рамках этой программы каждый сотрудник  может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

   Программа открытых дверей.

   Эта программа предусматривает, что  любой сотрудник может лично  обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

   Несмотря  на то, что данная программа предоставляет  работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

   Программа собеседования “через голову” руководства.

   Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

   Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

   Опросы  общественного мнения.

   Среди каналов обратной связи самое  важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

   Анкета, используемая в опросах очень  объемная. Вопросы охватывают самые  разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

   По  результатам нескольких таких опросов  прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

   Назначение  опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

   Опросы  могут с большой пользой проводиться  и в других компаниях. А в крупных  компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

   Корпорация IBM использует мотивационный подход, основанный на “Теории Z”, считая его наиболее эффективным, так как он сочетает в себе подходы, основанные на “Теории Y” и “Теории X”. “Теория Y”- заключается в воздействии на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

   Однако  в компании основным элементом мотивации все-таки является нематериальное стимулирование, которое тесно связано с материальным, но последнее, в свою очередь, является косвенным рычагом воздействия.¹³ 
 
 
 
 
 

Заключение

   В данной курсовой работе рассмотрена такая тема, как нематериальное стимулирование персонала. Можно сделать следующие выводы: нематериальное стимулирование очень важно, но оно должно быть закреплено хорошим материальным стимулированием. Так же и материальное стимулирование невозможно без нематериального. Невозможно построить действенную систему стимулирования труда, мощно дополняющую действие используемых в организации материальных стимулов, если не учитывать человеческую психологию. Материальное стимулирование в целом предназначено для того, чтобы завлечь человека на работу, а нематериальное - удержать его там. Многие руководители забывают об этом, применяя только материальное стимулирование, и не понимают того, что человеку не нужны только деньги, он нуждается во внимание и порой простая похвала может мотивировать работника больше чем надбавка к зарплате. Тем более, что к деньгам человек привыкает очень быстро, а вот к доброму слову нет.

   Было проведено исследование на базе ООО «Охранное предприятие «Иркутскэнерго». В результате приходим к выводу, что нематериальное стимулирование на этом предприятии развито плохо и необходимо его усовершенствование. Так же выявлено, что в организации низкое материальное стимулирование, и из-за этого в большинстве случаев персонал снисходительно относиться к нематериальному стимулированию. На предприятии особое внимание следует обратить на мотивацию молодых специалистов. В сегменте большая текучесть, одной из причин которой является и плохая организация нематериального стимулирования. 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебник/Д.А. Аширов// М.:Проспект. - 2005. - 444 c.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов// – 3-е изд. – М. : Гардарика, 2002. – 528 с.
3. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / пер. с англ. – М. : Вильямс, 2000. – 272 с.
4. Завьялова Е.К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний /Е.К.Завьялова// Вестник Санкт-Петербургского университета.- 2007. - сер.8. вып.1-С.162
5. Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова// М.:ИНФРА. - 2011. - 524 с.
6. Ловчева  М. Моральное стимулирование персонала/ М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008. - N 12 С.35
7. Магура М. Секреты мотивации или мотивация без секретов/ М. Магура// Управление персоналом.- 2007.-№ 13-14. - С.359
8. Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство/ Б. Мазманова // Человек и труд. – 2000. – №9. – С. 66–68.
9. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу // пер. с англ. – 3-е изд. – СПб. : Питер., 2003. – 392 с.
10. Темницкий А.Л. Мотивация труда наемных работников / под ред Р.М. Нуреева // Экономический субъекты постсоветской России (институциональный анализ). – М.: МОНФ. – С. 343–351.
11. Хавричева Е. стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства/ Е.Хавричева// Кадровик. Кадровый менеджмент.-2007.-№5. С.27-31
12. Чемеков В. Этот материальный нематериальный мир / В.Чемеков // Кадровый вестник, №7, 2000.
13. Ассоциация специалистов по работе с персоналом, [Электронный ресурс] 5-е заседание 20 июля 1999 года//Режим доступа: http:www.ancor.ru
14. Какие методы нематериального стимулирования являются для нынешних работников наиболее предпочтительны? [Электронный ресурс] //Moscow Business Schooll .- М.,2010.- Режим доступа :http://mba.ru/blog/blog/hr-management/590.html
15. КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. «Мотивация труда» [Электронный ресурс] //Режим доступа: http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml
16. «Незаменимых нет», или куда уходят профессионалы [Электронный ресурс] //Режим доступа: http:www.iteam.ru
17. Нематериальная мотивация: заключение [Электронный ресурс]//              hr-portal.ru.- М.,2011.-Режим доступа:                                                       http:// www. hr-portal.ru/tags/nematerialnaya-motivatsiya
18. Нематериальные способы мотивации персонала [Электронный ресурс] // Компания ПрофРост.-СПб.,2008.-Режим доступа: http://www.profrost.ru/papers/165.html
19. Нематериальное стимулирование: виды и способы применения [Электронный ресурс] // hr-portal.ru.- М.,2011.-Режим доступа:  http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=14172982