Основные элементы управления

Таблица 2

Сильные стороны ФО	Слабые стороны ФО
Простота управления: у  каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей. Однозначное описание состава  обязанностей каждого сотрудника. Возможность  функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.	Снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска  изделий Отсутствие механизма  поиска нетрадиционных видов и направлений  деятельности фирмы Конкуренция  между отдельными функциональными участками - «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы

Товарная организация  отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным  укрупненным товарным группам. При  товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм с имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков.

Товарная структура особенно эффективна, когда: а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга; б) объем сбыта по каждому  товару достаточно большой, чтобы оправдать  расходы на организацию службы маркетинга по данному товару (табл. 3).

Таблица 3. Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарному принципу

Сильные стороны товарной организации отдела маркетинга	Слабые стороны товарной организации отдела маркетинга
Полный маркетинг всего  ассортимента товаров, производимых предприятием. Возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных  потребителей по всей номенклатуре товара.	Широкий - сквозной - круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям (разработка продуктовой стратегии, схемы товародвижения, сбыта, стимулирования сбыта, рекламы и пр.)

Достаточно большой недостаток товарной организации, связанный с  необходимостью выполнения каждым сотрудника отдела большого «набора» обязанностей, можно нивелировать, используя сочетание  товарной и функциональной организации  построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетинга - это сочетание функционального и товарного подходов, при котором все функционеры отдела, выполняя закрепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга - это деление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков практически те же, что и при сегментации рынков, т.е. выделение рынков идет от учета их реалий. Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации (табл. 4). Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО).

Таблица 4. Сильные и слабые стороны рыночной организации отдела маркетинга

Сильные стороны РО	Слабые стороны РО
Лучше координация служб  при выходе на рынок. Возможность  разработки комплексной программы  выхода на рынок. Более достоверный  прогноз рынка с учетом его  специфики.	Сложная структура. Низкая степень  специализации работы отделов службы. Возможность дублирования функций (для сегментной организации). Плохое знание товара (всей номенклатуры продукции).

Ее разновидностью является сегментная организация. Сегментная организация  отделов маркетинга предусматривает  закрепление за каждым сектором определенного  сегмента рынка с выделенным кругом потенциальных потребителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации  крупные предприятия, выпускающие  широкую номенклатуру товаров и  работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руководители секторов по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Таким образом, существует множество  вариантов организации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет  свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множество различных  отклонений от разработанных планов и программ, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарно-рыночной схеме функционирования

Сильные стороны ТРО	Слабые стороны ТРО
Лучше координация служб  при выходе на рынок Возможность  разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз  рынка с учетом его специфики  Достаточно полное знание товара	Наиболее высокая себестоимость  содержания службы Возможность конфликта  при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение функций).

В практике маркетинга существуют следующие типы маркетингового контроля:

Контроль:	Ответственные за проведение	Цель	Приемы и методы
за выполнением годовых  планов	Высшее и среднее руководство	Удостоверение в достижении полученных результатов	Анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения  «затраты на маркетинг/сбыт», наблюдение за отношением клиентов
прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснение источников дохода и расхода	Рентабельность по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов
стратегический	Высшее руководство, ревизор  по маркетингу	Используются ли максимально  эффективные маркетинговые возможности  и насколько эффективно	Ревизия маркетинга

Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

- В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам.

- Проведение замеров показателей рыночной деятельности фирмы.

- Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

- Принятие мер по исправлению положения и ликвидация разрывов между целями и результатами.

Стратегический контроль.

Время от времени фирме  необходимо проводить критические  оценки маркетинговой эффективности  в целом, переоценивать свой общий  подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное  и регулярное исследование маркетинговой  среды фирмы, ее задач, стратегий  и оперативной деятельности с  целью выявления возникающих  проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию  маркетинговой деятельности этой фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МАРКЕТИНГ И КОНТРОЛИНГ

Контроллинг - комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия - фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственной ситуации.

Контроллинг выступает средством улучшения деятельности фирмы, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому ее существованию. Контроллинг означает не контроль, а скорее «постоянно держать под контролем».

Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Как важный элемент управления фирмой, контролер поможет руководству  в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей  развития.

Контроллинг выступает эффективным средством управления на фирме, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контролера - при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контроллинга - сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контроллинга основан на следующих принципах:

Движения и торможения. Создание и сохранение условий для  успеха связано с понятием «инновация». Она (как изменение или обновление) имеет место при введении в  работу фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контроллинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

Своевременности. Контроллинг как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и его внедрение;

Стратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые  решения и действия фирмы принимаются  с позиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода - важнейшая задача контролера. Стратегическое сознание - фильтр, предотвращающий реализацию оперативных решений или модифицирующий их при несоответствии их стратегическому плану;

Документации. Его цель - создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи стратегического контролинга в действительности. Информация должна быть предоставлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг - наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов.

Многие предприятия предпринимают  шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему  маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что большинство  предприятий находятся в сложном  финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Оцените, какое положение  на вашем предприятии занимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на вашем предприятии таких  управляющих несколько, определите одного, который будет обладать не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности  за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер, ответственный  за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директора человеком  в управляющей команде предприятия.