Особенности стратегического планирования в маркетинге

- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

- определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

10

2.2. Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

10

2.3. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. 

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

10

3.Практика использования стратегических планов

Начало практики стратегического планирования пред­принимательскими структурами России было связано с пе­реходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих реше­ний долго ставила в тупик многих руководителей российс­ких предприятий. Их неподготовленность к умению обосно­вать глобальные подходы своей деятельности вела к воз­никновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогрес­са и спад промышленного производства.

Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с необходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса, когда стали отчетливо видны сла­бые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, что руководство фирмы впустую истратило огром­ные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обо­стряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добиться больших конкурентных преимуществ.

Десятилетия российские предприятия работали, решая оперативные и текущие вопросы, не обращаясь к страте­гическим подходам. Однако при отсутствии централизован­ного руководства качественно меняется цена управленчес­кого решения. В условиях хозяйственной самостоятельнос­ти и нестабильности внешней среды, далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стра­тегические цели лишают тактические действия обоснован­ности и последовательности. Это и привело многих руково­дителей отечественных предприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, к необходимости исполь­зования стратегического планирования.

Стратегическое планирование еще относительно мо­лодо в экономике нашей страны. Можно считать, что пред­посылкой для его развития в России стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшее возможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее, связывая текущую деятельность с бо­лее масштабными задачами.

В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теории стратегического планирования его сущность рас­крывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ре­сурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах (70—80-е гг.) понятие стратегического пла­нирования уже теснее увязывается с проблемами кон­курентной борьбы. Но это не означает, что сущность стра­тегического планирования заключается только в развитии конкурентного преимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического пла­нирования.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию роли стратегического планирования в деятельности фирмы.

Классический подход, имеющий почти вековую исто­рию в стратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных зна­ний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход не вскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решается только в рамках системного под­хода, когда фирма рассматривается как открытая система. В такой системе можно исследовать соответствующим об­разом состав, структуру, внутренние отношения, процес­сы организации и обмена между ней и окружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратеги­ческого планирования заключается в поиске рационально­го использования возможностей системного подхода, име­ющего стратегическое значение для фирмы.

Другие авторы считают, что стратегическое планиро­вание — это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель — помочь фирме капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процес­се выработки стратегии критерием выбора альтернатив дол­жно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. По­этому не нужно строить стратегический план на основе тех видов деятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности и конку­рентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности в стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабые стороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличивают вероятность невыполнения принятой страте­гии. Поэтому учет сильных сторон деятельности важен, по­скольку он: а) дает возможность максимально использовать имеющийся опыт; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преиму­ществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся пре­имуществ.

Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы и влечет долговременные необратимые послед­ствия. И хотя неверное стратегическое решение можно пре­дотвратить принятием другого решения, но это потребует значительных ресурсов, возрастающих во времени. На прак­тике к таким принципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения или ликвидации производств, коренного изменения профиля или специализации деятель­ности фирмы.

Данные обследования ряда российских предприятий (см. подробнее: Кляйнер Г. Механизмы принятия стратегичес­ких решения на предприятии. // Вопросы экономики. 1998. № 9) показывают, что к середине 1997 г. примерно 68% предприятий имели определенный опыт разработки стра­тегических планов, причем почти у 67% он был положи­тельным. Те предприятия, где стратегические планы не разрабатывались, в качестве основной причины указыва­ли, что "надо было выживать, а не строить планы". Об­следованные предприятия отметили следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться при разработке стратегических планов: отсутствие методических пособий и рекомендаций, неподготовленность персонала, сомнения в целесообразности использования, невозможность освобо­диться от текучки. У работников не всегда существуют чет­кие представления о том, какие решения следует отно­сить к стратегическим. Есть разные мнения и о том, кто должен заниматься вопросами разработок стратегических планов. Так, 45% опрошенных считают, что этим должны заниматься руководители высшего и среднего звена; 28% — приглашенные консультанты (причем, 27% их приглаша­ли, но остались недовольны результатами их работы), 50% ратуют за использование книг по вопросам стратегическо­го планирования, считая, что это самые "покладистые" и недорогие источники знаний. Выводы указанного обследо­вания показали, что среди руководителей российских пред­приятий идея использования стратегического развития на­ходит все больший отклик. Но в то же время ясно, что для того, чтобы стратегический план стал неотъемлемым эле­ментом управления, еще нужна большая и целенаправлен­ная работа.

На практике некоторые руководители предприятий не видят принципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Но они существуют и сво­дятся в основном к следующему. Процесс стратегического планирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Он мо­жет быть рассчитан на длительный период времени. Но мо­жет основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо для российских предприятий, действую­щих в условиях предельно высокой неопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическое пла­нирование не просто сосредоточено на данном периоде вре­мени, оно включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.