Особенности стратегического планирования в маркетинге

Одним из важных вопросов стратегического планиро­вания является вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим вла­дельцем, выработка стратегии проходит неформально. Час­то такая стратегия существует только в уме предприни­мателя и в устных договоренностях с главными специалис­тами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельный стратегический план, детально излагая не­обходимые процедуры, формы и временные факторы, а также ежегодно его корректируя.

В процессе формирования стратегии ведущая роль при­надлежит управляющему. Как правило, применяются сле­дующие способы выработки стратегии:

-. Главный стратегический подход. В этом случае уп­равляющий лично выступает как главный стратег и пред­приниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Та­кая крайне централизованная работа по выработке стра­тегии оправдана в том случае, если управляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необхо­димо сделать и как. Основной недостаток этого способа вы­работки стратегии заключается в том, что его масштаб в большой мере зависит от соответствующих достоинств од­ного человека.

-. Подход "делегирования полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку, стратегии другим. Однако в ходе переговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеет преимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выбор стратегических идей. Недостатком этого способа яв­ляется то, что управляющий может быть отделен от про­цесса выработки стратегии в детализированном понимании.

-. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способа является то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когда подчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за ее работу. В совместном подходе к вы­работке стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом и ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегия пред­ставляет собой консенсус с вариантом, разработанным вли­ятельными подчиненными, у которых есть свой общий ин­терес в продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования полити­ческой стратегии.

-. Инициативный подход характеризуется тем, что уп­равляющий лично заинтересован в выработке деталей стра­тегии и не возглавляет группу разработчиков. Он побужда­ет исполнителей выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия дви­жется снизу вверх. Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия, исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулировать логическую модель или под­держать ясное стратегическое направление.

Анализ мировой практики стратегического планирова­ния позволяет выделить ряд особенностей ее разработки. К ним можно отнести то, что стратегические планы:

-  обычно содержат только одну стратегию предстоя­щих действий. Программы, предусматривающие возмож­ные варианты решений на случай изменения первоначаль­ной стратегии, в план обычно не включаются;

- оценивают все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных со­бытий в окружающей среде;

- включают данные прогнозов и предположений, кото­рые в деталях обычно не разрабатываются;

- не проводят оценку риска, но при рассмотрении раз­личных возможных вариантов действий риск учитывается;

- строятся на основе ожидаемых целей, которые от­ражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;

- отражают данные о требуемых инвестициях, ожи­даемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах  в долгосрочном периоде;

- дают оценку диверсификации, происходящей в ре­зультате возможных слияний и поглощений фирм на рын­ке.

Для обоснования единой стратегии развития фирмы ис­пользуется так называемая модель — 7С, характеризую­щая механизм взаимодействия таких важнейших социаль­но-экономических факторов, как структура, система, со­трудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 10). Совокупность способностей

Установление плана — это руководство к действию, показывающее, каких результатов и когда необходимо до­стичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не мо­жете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто".

Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в за­висимости от структуры полномочий в фирме. Новая стра­тегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимо­отношений в фирме и может войти в противоречие с поли­тикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые дол­жны:

1) обеспечить выполнение выбранной стратегии;

2) позволить осуществить другие необходимые проекты;

3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Финансо­вым и стратегическим планам принадлежит приоритет, так как они определяют достижение ключевых результатов де­ятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между  действиями, связанными с повышени­ем краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения  фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвиде­нием часто сосредотачивают свое внимание на краткосроч­ных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рас­считанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для   тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансо­вых показателей, она рискует подорвать свою конкурен­тоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты на­целены на рост и поэтому уделяют  больше внимания дос­тижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.

Но встречается и другая крайность, когда фирма в своих подходах к стратегическому планированию делает необос­нованно сильный акцент на бюджетных вопросах, которые тоже нужны, но в разумных пределах. Такой подход ниве­лирует целее установки общественной роли бизнеса - воп­росы маркетинга и коммерции, и он также не может быть признан рациональным.

Еще одна существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспе­чивающими получение прибыли, и новыми. В фирме на пер­вых стадиях внедрения стратегического планирования мо­жет не быть ни соответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи под­разделений фирмы, видов ее деятельности и систему пла­нов, процесс планирования нужно организовать и форма­лизовать. Как известно, руководители среднего звена весь­ма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования и вклю­чение в функциональные обязанности руководителей под­готовки информации стратегического характера гаранти­рует успех деятельности. Но с другой стороны немаловаж­ной трудностью в использовании стратегического планирования является излишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация, осуществляе­мая бюрократическими методами, также не дает должного эффекта.

Существенной проблемой внедрения стратегического планирования является то, что фирма не располагает не­обходимой для эффективного его использования информа­цией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у нее, как правило, отсутствуют компетентные специалисты, спо­собные заниматься выработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи, когда у фирмы отсутствует необходи­мая связь между стратегическим и тактическим планиро­ванием. А если долговременные цели стратегии не охваче­ны текущими планами, то невозможно добиться их осуще­ствления. Бывает, что цели тактического планирования основываются на статистических данных прошлых перио­дов, достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необ­ходимая связь с целями стратегического планирования.

Таким образом, практика применения стратегического планирования российскими предприятиями связана с пере­ходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятель­ного принятия ими судьбоносных решений. В условиях воз­растания цены принятия управленческого решения, когда требуется опора для тактических действий на главные цели деятельности, неминуемо возникает необходимость исполь­зования возможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Опыт разработки стратегического плана имеют уже около 68% российских предприятий. Не­которые из них предпочитают разрабатывать стратегию са­мостоятельно, другие для этого приглашают консультан­тов. Проблемами разработки стратегических планов явля­ются такие, как поиск оптимума для соотношения маркетинговых и финансовых планов, успехов в настоящем и будущем, излишняя формализация целей развития, от­сутствие связи между стратегическим и тактическим пла­нами, отсутствие необходимой информации и др. Тем не менее среди руководителей российский предприятий идея использования стратегического планирования находит все больший отклик.

10

3.1 Выгода стратегического планирования

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

          Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая  направляет  деятельность  фирмы  в течение продолжительного периода    времени, давая себе отчет в том, что конфликтная  и  постоянно  меняющаяся  деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

10

Заключение

Планирование и успех организаций. Некоторые организации, как индиви­ды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого тру­да на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование са­мо по себе не гарантирует успех. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто сущест­венных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое плани­рование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хо­чет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формаль­ное планирование способствует снижению риска при принятии решения. При­нимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недосто­верной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Пла­нирование, поскольку оно служит для формулирования установленных це­лей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится скорее прави­лом, чем исключением.

Я полагаю, что всегда  должен быть без ошибочно правильно составленный план. Мы знаем множество случаев, когда экономия на маркетинге приводила к ликвидации предприятия, поэтому можно сделать вывод, что нельзя экономить на необходимом!

Только точная формулировка целей и задач поможет в достижении желаемого результата!

10

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 1996

2. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 1995

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы и статистика, 2003. 125 с.

4. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего      субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.  

5. Балабанов И.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997.  480 с

6. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.

7. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр  экономики и маркетинга, 1996. 234 с.

8. Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376

9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.

10. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство.  М., Софит, 1994. 379 с.

11. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1997.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва, Наука, 1992. 736 с Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270 с.

13. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие – СПб.: СПбУЭФ, 1993г.

14. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М., ИНФРА-М, 2002. 383с.

10