Отчет по практике в ООО «Мегатранс-логистик»

 

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия OOO «Мегатранс Логистик».

 

 

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более  года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

 

 

Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Мегатранс логистик»

 

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Мегатранс логистик» трудовыми ресурсами в отчетном 2011 г. (см. табл. 3)

 

Таблица 3.

Обеспеченность OOO «Мегатранс логистик» трудовыми ресурсами за 2011 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность  производственного персонала, чел.	27	26	96.3
В том числе рабочие, чел.	16	14	87.5
Инженерно-технические  работники и служащие, чел	11	12	109.1

 

Также необходимо провести качественный анализ по OOO «Мегатранс логистик», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

 

Таблица 4

Распределение рабочих  по возрасту OOO “Мегатранс логистик”

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих  на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2010 г.	2011 г.
До 20	2	7.69
20 - 30	13	42.3
30 - 40	6	23.08
40 - 50	4	15.39
50 - 60	2	7.69
Свыше 60	1	3.85
Итого	28	100

 

Напряженность в обеспечении OOO “Мегатранс логистикr” трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Мегатранс логистик» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

 Отдел по внутреннему  маркетингу формирует личное  дело потенциального кандидата  и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по внутреннему маркетингу о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

 

 

Вывод и рекомендации по совершенствованию системы внутреннего маркетинга

 

Решение маркетинговых  задач через работу с персоналом - это и есть внутренний маркетинг. Сейчас говорят и о внутреннем PR. Суть внутреннего маркетинга очень  проста - следует относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам или бесправным лодырям, которых облагодетельствовал работодатель, но как к клиентам - с таким же уважением и вниманием. Это делается не для того, чтобы прослыть альтруистом и заслужить любовь персонала, а для того, чтобы быть успешным на рынке услуг. Предприятие должно быть интересным для клиентов. А для этого оно должно быть интересным и привлекательным для персонала. Повторяю: это нужно не потому, что это гуманно, а потому, что в ином случае пессимизм и равнодушие персонала сведет на нет все ваши остальные маркетинговые и рекламные усилия.

Приходилось не раз слышать, как руководство с мечтательным видом жаловалось на то, что так  трудно найти людей, которым что-то надо, "с огнем в глазах". По всей видимости, речь идет об энтузиазме, которого нет у их сотрудников. Но они не хотят думать о том, что он когда-то был, но исчез. Это и есть провал внутреннего маркетинга. Для предприятия в сфере услуг это признак, что оно больше не сделает ни одного шага вперед.

Внутренний маркетинг - сложная и многообразная деятельность, направленная на укрепление лояльности персонала и создание для него условий, в которых качество обслуживания и забота о клиенте становится доминантой. Ознакомившись с элементами стратегии внутреннего маркетинга: особого внимания заслуживает персонал, который непосредственно общается с клиентами, те, кто работает "на передовой".

Итак, в маркетинге услуг  особо выделяется часть персонала, которая непосредственно работает с клиентами . Это персонал "на передовой". Действия этих людей составляли второй слой карты услуги (после первого, клиентского).

Персонал на передовой находится на пересечении двух сфер, двух реальностей. Одна из них - внешний мир и клиенты . Вторая - внутренний мир предприятия, производственный и управляющий персонал .

Роль этих людей весьма сложна. Они стоят на рубеже двух различных реальностей - реальности внешнего мира и внутренней реальности предприятия. Они вынуждены согласовывать  противоречивые интересы этих двух сфер. Их работа трудна с эмоциональной  точки зрения, поскольку именно им приходится находиться в центре нескольких фундаментальных конфликтов: конфликт между интересами клиента и интересами организации; конфликт между качеством и производительностью ;конфликты между интересами различных клиентов ...

 

Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций внутреннего маркетинга

 

Проходя производственную практику в ООО «Мегатранс логистик», основной проблемой в системе управления персонала я заметила психологическую неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям, что очень сильно влияет на улучшение качества поставляемых услуг организации.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

 Для того, чтобы  исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, я рассмотрела метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий  можно представить в виде следующей  таблицы. (см. табл. 5)

 

Таблица 5.

 

 

 

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования  между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив  лучше, чем единая цель и условия  соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз  в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем  и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может  быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее  воскресенье ноября, День защиты детей – 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает  связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

 

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

После улучшения эффективности  рабочего процесса между персоналом, задача внутреннего маркетинга не закончена , т. к. Внутренний маркетинг организации более глобально рассматривает задачи организации с целью дальнейшего продвижения , развитияи улучшения всех качеств компании. К примеру после изучения понятия и функций внутреннего маркетинга в целом , я предложила на рссмотрение руководству дать больше полномочий сотрудникам отдела логистики .Это был настолько интересный вопрос для руководителя, . Ведь он (как правило) понимает, что наделив эту часть персонала большими правами, полномочиями, можно получить серьезные плюсы:

Конфликты решаются быстрее. Персонал на передовой способен принимать  решения сам и поэтому конфликты  разрешаются скорее. Это способствует сохранению лояльности даже недовольных  клиентов

Взаимное уважение и энтузиазм у персонала. "Мы теперь все важные люди".

Персонал, наделенный большими полномочиями, становится источником ценных идей. Теперь все, что приходит в голову такому сотруднику, кажется  более важным, он это не отбрасывает, а доносит до руководства. Среди этих идей и информации часто попадается весьма полезная.

 

Заключение

 

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой  по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного  отчета о прохождении практики, мною были проанализированы и исследованы  основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ООО «Мегатранс»– это успешно работающая транспортная компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, я пришела к выводу о том, что данный факт связан прежде всего с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.