Отчет по практике в ООО «Хоум Кредит энд финанс банк»

Использование социально-психологических  методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий  по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей  по овладению социально-психологическими  методами управления коллективом,  подготовку коллектива к приему  социально-психологических методов  воздействия со стороны руководителей. 

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций  работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания  взаимоотношений в процессе банковской  деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки и издания  приказов, распоряжений, которые конкретизируют  методы стабилизирующего воздействия,  определяют порядок выполнения  работ, не предусмотренных документами  стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного  воздействия, которые предусматривают  меры в случае отклонений в  системе организации трудовой  деятельности; он тесно связан  с экономическими и социально-психологическими  методами, предусматривает соответствующее  поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания [8].

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко  они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение  властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают  как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через  профессиональные союзы может оказывать  влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

Существующие шаги по оптимизации  кадрового состава

Для успешного руководства  персоналом кадровой службе существует четкая система представления руководству банка аналитической информации, которая может быть трех видов: текущая (еженедельная), тактическая (ежеквартальная) и стратегическая (ежегодная, по конкретному заказу на перспективу).

Еженедельная информация представляется руководству банка  в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту.

Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается  для верхнего эшелона управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации.

Стратегическая информация о кадрах по итогам года – это  обобщенная аналитическая цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий.

Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых  премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

Формируя корпоративную  культуру, могут быть предложены следующие  конкретные мероприятия:

Четкий ритуал организации  приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов  профессионального мастерства среди  сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры  сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Установление льгот  и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.