Выбор стратегии предприятия фирмы  ООО «Спортмастер» включает в  себя следующие этапы:

1. Определение места маркетинга в организационной структуре предприятия
2. Разработка стратегического плана
3. Клиентоориентированность компании
4. Повышение конкурентоспособности компании
5. Разработка миссии компании

 

     Определение места маркетинга в организационной  структуре предприятия.

     Вопрос  о позиционировании подразделения  маркетинга в организационной структуре компании в российской практике никак не регламентируется, а потому каждая компания решает его исходя из понимания руководителем целей и задач, стоящих перед ним, и (не в последнюю очередь) персональными качествами сотрудника, претендующего на роль руководителя подразделения.

     Подразделение маркетинга рассматривается у нас не как стратегическая служба, а просто подразделение, обеспечивающее эффективное продвижение товаров и услуг на рынок. Отсюда и основной упор в работе этого подразделения делается прежде всего на сбыт (продажи) и рекламу. В этом случае оно напрямую может подчиняться заместителю руководителя компании по маркетингу и сбыту.

     Взаимодействие маркетинговой службы с подразделением сбыта (продаж) становится более эффективным, но все ее задачи сводятся только к одной: любой ценой обеспечить план продаж того, что уже произведено. Вопросам же разработки стратегии (ценовой, ассортиментной, товародвижения) на перспективу и организации взаимоотношений с потребителями и партнерами практически не уделяется внимания. Естественно, что никакого плана маркетинга в компании просто не существует.

     Круг задач подразделения маркетинга сводится исключительно к рекламе (раскрутка бренда и проведение промо-акций) и реализации программ по PR.

     В связи с повышением роли подразделения информационных технологий (ИТ) в реализации проектов по реинжинирингу бизнес-процессов некоторые специалисты считают, что именно подразделение ИТ должно взять на себя стратегическую функцию, а подразделение маркетинга просто войти в его состав.

     С нашей точки зрения, сегодня такой  подход к позиционированию подразделения маркетинга в организационной структуре неверен. Разработка стратегии и ее реализация, безусловно, едины, но при этом не может подразделение, отвечающее исключительно за достижение поставленных показателей, само же себе их и определять.

     А значит, если руководитель компании в  силу объективных и субъективных причин не видит необходимости прямого подчинения подразделения маркетинга непосредственно себе, то оно должно войти в состав подразделения, отвечающего за стратегическое развитие компании и несущего прямую ответственность за нее перед акционерами и ее руководителем. Сегодня, как никогда ранее, стало важным формирование понимания роли маркетинга как ключевого бизнес-процесса всей деятельности компании.

     Следовательно, в круг задач, решаемых этим подразделением, должны входить:

     ■  анализ текущей конъюнктуры рынка  и складывающихся на них тенденций  как по товарам и услугам, так  и по основным видам товарно-материальных ценностей (ТМЦ), разработка прогнозов сбыта (продаж), сегментирование рынка и позиционирование товаров (услуг) и компании на нем;

     ■  анализ ассортиментной политики компании и ее конкурентов, формирование предложений  по освоению новых видов товаров (услуг) и снятию с производства не пользующихся спросом;

     ■  анализ ценовой политики и разработка планов сбыта (продаж) с учетом прогноза продаж;

     ■  анализ организации взаимоотношений  с потребителями и партнерами, разработка регламентов и стандартов взаимоотношений с ними, обеспечивающих повышение степени преданности (лояльности) значимых из них компании;

     ■  разработка и реализация комплексных маркетинговых коммуникаций (реклама, директ-маркетинг, PR, стимулирование сбыта), обеспечивающих рост популярности у потребителей и партнеров товаров (услуг) и бренда компании;

     ■  анализ организации взаимодействия подразделений по реализации рыночной стратегии компании и реинжиниринга бизнес-процессов.

     Но  главной задачей, стоящей перед  этим подразделением, должна оставаться разработка и координация по реализации миссии и стратегии компании, выполнение и при необходимости корректировка плана маркетинга на предстоящие периоды, обеспечивающая компании ее конкурентоспособность на перспективу.

     Из  этого, однако, не следует делать вывод, что численность сотрудников  службы маркетинга должна быть непременно значительной. Здесь более уместен принцип «не числом, а умением». Так что в каждом конкретном случае в зависимости от сферы и масштабов деятельности компании и должна определяться численность сотрудников по каждому из направлений, причем совмещение функций внутри подразделения вполне допустимо.

     В качестве возможного варианта позиционирования службы маркетинга в организационной структуре компании предлагаем рассмотреть вариант, разработанный совместно с руководителями среднего управленческого звена в рамках программы реструктуризации. Вариант оргструктуры приведен в приложении 1.

    Помимо функциональных обязанностей у службы маркетинга есть и неформальная - быть носителем и  пропагандистом философии, ориентирующей компанию на рынок.

    Имидж самой идеи маркетинга определяется эффективностью его (маркетинга) применения. 

 

     

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Успех  применения маркетинга зависит  от  профессионализма  персонала, системы  контроля и стимулирования участников службы маркетинга. Организация системы  маркетинга играет очень важную роль для предприятия, так как в конечном итоге определяет эффективность работы предприятия, воздействует на показатели товарооборота и прибыли.

     Эффективность продажи товаров может быть достигнута за счет правильного выбора метода и формы стимулирования продаж товаров. Увеличению товарооборота и повышению эффективности работы торгового предприятия способствуют различные формы активизации и стимулирования сбыта. При этом методы стимулирования сбыта очень разнообразны и могут быть направлены на покупателей, продавцов и торговых посредников. Эффективность системы сбыта зависит не только от применяемых методов стимулирования, но и от способа организации маркетинговой службы.

     Предприятие  «Спортмастер» является крупной  фирмой по реализации спортивной одежды и товаров для спорта  в г. Новосибирске.

     Эффективность маркетинговой деятельности предприятия  ООО «Спортмастер»  зависит от качества применяемых решений и  от выполнения этих решений. И одно, и другое, в свою очередь, зависит  от организации маркетинга на предприятии ООО «Спортмастер». Организационные недостатки приводят к низкому качеству маркетинговой деятельности. Поэтому необходимо давать оценку состояния этого фактора на предприятии.

     Выполнение  маркетинговых функций в ООО  «Спортмастер» также оставляет  желать лучшего, как мы выяснили, не проводиться товарная и ценовая политика.

     К числу проблем следует отнести: недостаток финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития ООО «Спортмастер», недостаточно эффективное использование основных средств. Среди всех выявленных проблем жизненно важной для ООО «Спортмастер» на данном этапе является проблема финансовой стабилизации (изыскания финансовых ресурсов). Эта проблема может быть решена на основе стратегического планирования, управления и контроля за маркетингом.

     В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с помощью традиционных методов управления. В данной ситуации требуется система управления, обеспечивающая эффективность ООО «Спортмастер» в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребителя и рынок, позволяющая ей быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на нее по определенным направлениям.

     Выявленные  проблемы фиксируют также напряженность  противоречия, обусловившую появление указанных проблем в ООО «Спортмастер».

     Разработанная структура управления ООО «Спортмастер» позволяет вырабатывать единую точку зрения па проблемы, согласовывать различные точки зрения, чтобы добиться конечного результата .

     Также для ООО «Спортмастер» как мы выяснили, в главе 2 важно было определить должностные функции каждого уровня управления. Рекомендуемое распределение функций будет способствовать обеспечению оптимального и достаточно стабильного управления маркетинговой средой и  росту спроса на новые товары.

     Рассмотренная роль ситуационного анализа как  эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы ООО «Спортмастер» трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности.

 

      БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 
     

1.  Аванесов Ю.А. и др. Основы коммерции: Учебник / Ю.А.Аванесов, Е.В.Васькин, А.Н.Клочко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТОО Люкс-арт, 2002. – 411 с.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: ЦЭМ, 1996. – 208 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
4. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для ВУЗов. – М.: Инфра-М, 2011. – 804 с.
5. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ , 2003. – 418 с.
6. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. - М.: Тандем, 2002. – 366 с.
7. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2010. – 411с.
8. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - М.: Экономика, 2011. – 277 с.
9. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2010.- 51с.
10. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебное пособие.- Минск: Высшая школа, 2011. – 392 с.
11. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2011. – 188 с.
12. Дейян А., Анни и Лоик Троадех. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. / Общ. ред. В.С. Загашвили. – М.: АО Издательская группа "Прогресс", "Универс", 1994. – 190 с.
13. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие (Пер. с нем. Макарова А. М., под ред. Минко И. С. ). – М.: Высшая школа, 2011. – 255 с.
14. Ховард К., Эриашвили Н.Д. Маркетинг. Принципы и методы. – М.: ЮНИТИ, 2004.- 431 с.
15. Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 528 с.
16. Шаповалов В.А. «Марктеинговый анализ», М., 2010 – 156 с.
17. Эванс Дж. и др. Маркетинг. – М.: Сирин. 2003, - 308 с.
18. Эриашвили Н.Д. и др. Маркетинг. Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2003. - 623 с.

 

 

     Приложение 1. Возможная структура маркетинга для ООО «Спортмастер»

 
 
 
 

 

     

     Приложение  2. Наружная реклама ООО «Спортмастер»

 
 

     

 

     

     Приложение 3. Реклама в прессе ООО «Спортмастер»