Процесс стратегического планирования маркетинга

                                             Содержание

                                                       стр.

Введение……………………………………………………………………………………3

1. Процесс стратегического планирования  маркетинга………..……………………….4

2. Метод анализа бизнес-портфеля…………………………………….……………...….6

3. Практическая часть…………………………………………………………………….10

Заключение………………………………………………………………………………..14

Список  используемой литературы………………………………………......................15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          

                                                     Введение

 

В настоящее время окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать  основы для принятия решений, полезно  использовать последовательный процесс  стратегического планирования. С  точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые  действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут  предприняты и как они будут  завершены. Он также определяет текущее  положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Каждая пятая фирма с объемом  продаж менее 100 млн. долл. и практически  все компании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования, где прогнозируется будущая деятельность с помощью метода анализа «Бизнес-портфеля». Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы.

Определение планирования бизнес-портфеля очень важно в будущей деятельности любого предприятия, хотя совсем мелкие предприятия не прибегают к его  применению.

Актуальность данного вопроса  состоит в том, что, планируя все  стороны бизнеса, можно достигнуть правильного функционирования различных  сторон организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          

          

           1.Процесс стратегического планирования маркетинга.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для  использования в своих интересах  наиболее привлекательных возможностей маркетинговой среды.

Планирование  маркетинга в условиях рынка состоит  из 2-х частей:  
- стратегическое планирование; 
- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие  этапы.

 
 Рис.  Этапы стратегического планирования

1-й  этап "Программа" содержит конкретную  цель. Она должна ответить на  вопросы: 
- Что представляет собой наше предприятие? 
- Кто является нашими клиентами? 
- Что ценно для этих клиентов? 
- Каким будет предприятие? 
- Каким оно должно быть?

На  вопросы нужно отвечать с  точки зрения удовлетворения нужд и  запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком  узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная  на предыдущем этапе, развертывается  в подробный перечень вспомогательных  усилий и задач для каждого  уровня руководства.

3-й  этап: План развития хозяйственного  портфеля разрабатывается на  основе оценки привлекательности  каждого товара, производимого фирмой  на конкретном рынке. Для этого  учитываются следующие показатели: 
- размеры и емкость рынка; 
- темпы роста рынка; 
- размеры получаемой на нем прибыли; 
- интенсивность конкуренции; 
- цикличность и сезонность деловой активности; 
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого  вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы  разрабатывается на основе анализа,  проведенного на 3-х уровнях.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

Диверсифицированный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста.

Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие  объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это

требует значительного времени;

• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Планирование  дает компаниям стимул всегда смотреть в будущее. Оно заставляет четче  определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности  работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам[5].

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно до 1 года), среднесрочными (от 3 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет  и более). Многие фирмы опираются  на сочетание этих планов. Кратко- и  среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг  и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время  как пятнадцатилетний план может  ограничиваться прогнозированием внешней  среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

              Годовой план представляет собой  краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год,  программу действий, бюджет и  формы контроля.

              Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию  на протяжении последующих нескольких  лет. Он содержит долгосрочные  цели, основные маркетинговые стратегии,  которые будут использованы для  их достижения, и определяет необходимые  ресурсы. Такой долгосрочный план  должен ежегодно обновляться  с целью внесения корректив  в соответствии с произошедшими  изменениями.

              Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании  использовать в своих интересах  возможности в постоянно изменяющейся  среде. Это процесс установления  и сохранения стратегического  соответствия между целями и  возможностями компании, с одной  стороны, и изменяющимися возможностями  рынка – с другой.

               Стратегическое планирование является  фундаментом для остальных видов  планирования в компании. Оно  начинается с определения глобальных  целей и миссии компании. Затем  устанавливаются более конкретные  цели. Для этого собирается полная  информация о внутренней среде  организации, ее конкурентах,  ситуации на рынке и обо  всем остальном, что может влиять  на работу компании. Этот процесс  носит названия SWOT-анализа. После  проведения SWOT-анализа готовиться  подробный отчет о сильных  и слабых сторонах компании, возможностях  и угрозах, с которыми ей  придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы.

              Таким образом, маркетинговое  планирование, осуществляемое на  уровнях подразделений, облегчает  стратегическое планирование.

Процесс планирования в целом проходит в 4 этапа:

1. анализ
2. планирование
3. реализация
4. контроль

Планирование  начинается с анализа дел компании. Компания же в свою очередь должна проанализировать среду, в которой  она более успешно развивается, и избегать угроз. Процесс планирование включает определение маркетинговых  стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. На этапе реализации все стратегические планы претворяются жизнь, в итоге  которых должны решиться и цели компании.

Процесс контроля подразумевает оценку результатов  выполнения планов и в случае надобности принятие корректирующих мер.

              Стратегический план включает  в себя несколько компонентов:  миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ  «Бизнес - портфеля», целей и стратегий[2].

 

 

2. Метод анализа бизнес-портфеля

              Анализ бизнес-портфеля компании  должен помочь менеджерам оценить  поле деятельности компании. Компания  должна стремиться вкладывать  средства в более прибыльные  области своей деятельности и  сокращать убыточные. Первым шагом  руководящего звена при анализе  бизнес-портфеля является выявление  ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их  можно назвать стратегическими  элементами бизнеса.

              Стратегический элемент бизнеса  (СЭБ) - это направление деятельности  компании, имеющее собственные миссии  и задачи, деятельность которого  можно планировать независимо  от других направлений. СЭБ  может быть подразделением компании, товарной группой или даже  отдельным товаром или торговой  маркой.

              На следующем этапе анализа  бизнес-портфеля руководство должно  оценить привлекательность различных  СЭБ и решить, какой поддержки  заслуживает каждое из них.  В некоторых компаниях это  происходит неформально в процессе  работы. Руководство изучает совокупность  направлений деятельности и товаров  компании и, руководствуясь здравым  смыслом, решает, сколько каждый  СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные  методы для планирования портфеля[1].

              Формальные методы можно назвать  более точными и основательными. Среди наиболее известных и  удачных методов анализа бизнес-портфеля  с помощью формальных методов  можно назвать следующие:

• метод компании Boston Consulting Group (BCG);
• метод компании General Electric (GE).

 

 

              Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

              «Звезды». Быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка.  Они требуют обычно мощного  инвестирования для поддержания  своего роста. Со временем их  рост замедляется, и они превращаются  в «дойных коров».

              «Дойные коровы». Направления  деятельности или товары с  низкими темпами роста и большой  долей рынка. Этим устойчивым  преуспевающим СЭБ для удержания  их доли рынка требуется меньше  инвестиций. При этом они приносят  высокий доход, который компания  использует для оплаты своих  счетов и для поддержания других  СЭБ, требующих инвестирования.

              «Темные лошадки». Элементы бизнеса,  имеющие небольшую долю быстрорастущих  рынков. Они требуют большого  количества средств даже для  поддержания своей доли рынка,  не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно  продумать, каких «темных лошадок»  стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

              «Собаки». Направления деятельности  и товары с низкой скоростью  роста и небольшой долей рынка.  Они могут приносить достаточный  доход для поддержания самих  себя, но не обещают стать более  серьезными источниками дохода.

              Каждый СЭБ выносится на данную  матрицу пропорционально ее доли  в валовом доходе компании. После  классификации СЭБ компания должна  определить роль каждого элемента  в будущем. В отношении каждого  СЭБ можно применить одну из  четырех стратегий. Компания может  увеличит инвестиции в какой-либо  элемент бизнеса, чтобы отвоевать  для него долю рынка. Либо  она может инвестировать ровно  столько, сколько нужно для  сохранения доли СЭБ на текущем  уровне. Она может выкачивать  ресурсы из СЭБ, изымая его  краткосрочные денежные ресурсы  в течение определенного промежутка  времени, не считаясь с отдаленными  последствиями. Наконец, она может  изъять капиталовложения из СЭБ,  продав его или приступив к  поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте[4].