Процесс стратегического планирования маркетинга

              С течением времени СЭБ меняет  свое положение в матрице рост/доля  рынка. У каждого СЭБ свой  жизненный цикл. Многие СЭБ начинают  как «темные лошадки» и при  благоприятно складывающихся обстоятельствах  переходят в категорию «звезд».  Позже, по мере замедления роста  рынка, они становятся «дойными  коровами» и, наконец, на закате  своего жизненного цикла угасают  или превращаются в «собак».  Компании необходимо непрерывно  вводить новые товары и виды  деятельности, чтобы часть из  них становилась «звездами», а  затем и «дойными коровами»,  помогающими финансировать другие  СЭБ.

              Компания General Electric предложила комплексный  метод планирования бизнес-портфеля  под названием матрица стратегического  планирования бизнеса (см. рис. 1). Так же как и в методе BCG, в нём используется матрица  с двумя осями: вертикальная  представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная - устойчивость компании в данной отрасли. Лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

              В методе GE в качестве факторов  привлекательности отрасли, помимо  темпов роста рынка, учитываются  и другие моменты. Разработан  специальный комплекс привлекательности  отрасли, определяемый на основе  размера рынка, темпов роста  рынка, коэффициента прибыльности  в отрасли, степени конкуренции,  сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.  Все эти факторы, оцененные  количественно, и составляют индекс  привлекательности отрасли.

Рис.1. Матрица стратегического планирования General Electric

 

              Для оценки устойчивости бизнеса  в методе GE также используется  специальный индекс, а не простой  показатель относительной доли  рынка. Индекс устойчивости бизнеса  отражает такие факторы, как  относительная доля компании  на рынке, конкурентоспособность  цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения.  Эти факторы количественно оцениваются  и объединяются в индекс устойчивости  бизнеса, который позволяет оценить  устойчивость как высокую, среднюю  или низкую. Сетка разделена на  три зоны. Ячейки в верхней  левой части - это устойчивые  СЭБ, в которые компании следует  увеличивать объем капиталовложений  и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают  СЭБ со средним уровнем общей  привлекательности. Три ячейки  в нижнем правом углу представляют  СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать  о применении к этим СЭБ  тактики перераспределения ресурсов  или о полном изъятии капиталовложений.

              Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны  доле отраслей, в которых данные  СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают  долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется  также отображать в матрице  планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует как при  неизменной стратегии, так и  в случае ее изменения. При  сравнении реальной и планируемой  матриц руководство сможет своевременно  выявить будущие проблемы или  возможности. Анализ бизнес-портфеля  компании также должен предотвратить  вкладывание денег в рынки,  которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не  имеют устойчивости.

              Методы BCG, GE и другие матричные  методы кардинально меняют процесс  стратегического планирования. Однако  у этих методов есть существенные  ограничения. На их применение  уходит много сил, времени и  средств. Для руководства может  оказаться сложно определить  границы СЭБ и оценить количественно  их долю на рынке и темпы  роста. Кроме того, эти методы  концентрируют внимание на классификации  текущих направлений активности, но мало помогают в планировании  будущей деятельности.                        Формальные методы планирования  и анализа могут также привести  к тому, что компания будет  стремиться развиваться в основном  за счет увеличения своей доли  рынка или за счет освоения  более привлекательных новых  рынков. Поступая таким образом,  многие компании вовлекаются  в несвойственные для себя  новые быстро развивающиеся направления  бизнеса, которыми они не умеют  управлять. Ряд компаний отказывается  от формальных методов в пользу  других, более гибких, однако большинство  фирм остаются убежденными сторонниками  стратегического планирования[5].

 

 

 

 

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

                                       3. Практическая часть

                 Пример использования метода  бизнес - портфеля на практике.

   Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.

1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия. 
   Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования. 
   Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами. 
   2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1. 
   3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам. 
   4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

 

 

 

 

Табл. 1.1 Расчет общей оценки привлекательности рынка

Показатели	Коэффициент  весомости	Оценка показателей	Итоговая оценка
1. Емкость рынка	0,10	5,00	0,50
2. Темпы роста рынка	0,05	8,00	0,40
3. Рентабельность операций	0,15	10,00	1,50
4. Уровень конкуренции	0,20	5,00	1,00
5. Стабильность спроса	0,05	5,00	0,25
6. Размер необходимых инвестиций	0,10	2,00	0,20
7. Риск рынка	0,15	3,00	0,45
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих	0,05	7,00	0,35
9. Уровень насыщения спроса	0,05	9,00	0,45
10. Государственное регулирование	0,10	10,00	1,00
Итого	1,00		6,10

Получив фактическую  итоговую оценку по отдельному рынку (в  нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности  рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную  оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности  весь диапазон делится на три оценочных  интервала, которые имеют такие  характеристики:

Уровень привлекательности рынка	Характеристика
0,00-0,33	Рынок имеет низкую привлекательность
0,34-0,66	Средняя привлекательность
0,67-1,00	Высокая привлекательность

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет  среднюю привлекательность для  стратегической ориентации предприятия. 
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы. 
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы. 
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рис.1.2). 
 
Рис. 1.2. Матрица МакКинзи 
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и  с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Для «Победителя 1» характерны высокая степень  привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации  на нем. Организация, скорее всего, будет  безусловным лидером или одним  из лидеров. Угрозой для нее может  быть возможное усиление позиций  отдельных конкурентов. 
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций  необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения  в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных  преимуществ на рынке. Данная позиция  не имеет никаких особенно сильных  сторон или возможностей. Эта отрасль  бизнеса непривлекательна. Организация  не является лидером, но ее можно и  необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных  преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии  можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса  вообще. 
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений: 
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее; 
3) прекращение данного вида бизнеса. 
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком  матрицы МакКинзи является то, что  она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне  зон аналитических возможностей данной модели[3].