Разработка и управление брендом

Архитектура брэндов

В процессе работы с клиентами мне как консультанту по стратегическому маркетингу часто  приходится отвечать на вопросы о  том, почему портфельные решения  одних компаний более успешны, а  других – полностью неудачны. При  этом нередко приходится удерживать руководителей предприятий от буквального  копирования эффективных решений  западных компаний, объяснять, что развитие портфеля брендов – длительный процесс, обусловленный определенными закономерностями, преодолеть которые под силу только компаниям, внедряющим на рынок инновационные  продукты. И все же, почему та или  иная стратегия оказывается победной, а другая полностью проваливается. Почему бренд “Довгань”, завоевавший  немалую долю рынка водки не смог распространить свою мощь и марочный капитал на других продовольственных  рынках, а, при этом, большинство  новых марок, выпускаемых компанией WimmBillDann , находят своего потребителю, быстро приобретают характерные  черты брендов и вносят свой весомый  вклад в общую копилку прибыли? Почему при этом же большинство ликеро-водочных заводов, выводящих на рынок ежегодно по десятку-другому марок каждый, оказываются неэффективными и часто  сдают свои позиции на своих рынках новым игрокам?

Современная школа  маркетинга брендов дает ответ на эти вопросы: успех портфельной  стратегии предприятия зависит  от правильного построения архитектуры  брендов. Что же такое архитектура  брендов, и чем она отличается от таких общепринятых понятий как  “портфельная стратегия” и “марочная  стратегия”? Дэвид Аакер, ведущий  мировой эксперт в области  построения эффективных брендов, в  одной из своих последних работ, опубликованных в 2000 году, говорит, что  “архитектура брендов организует и  структурирует портфель компании путем  определения роли каждого бренда, системы отношений между брендами в рамках портфеля одной компании и между различными моделями “продукт-рынок””. Архитектура брендов фактически является портфельной стратегией, организованной и структурированной с точки  зрения потребительского рынка и  комплексного текущего и прогнозируемого  восприятия потребителем портфеля компании в целом и каждого бренда в  отдельности.

По мнению другого  виднейшего эксперта в области маркетинга Криса МакРэя, пренебрежение вопросами  архитектуры брендов чревато  возникновением одной из следующих  проблемам:

Во-первых, каннибализмом  внутри портфеля компании как на внешнем  уровне (потеря потребителем ориентиров в портфеле компании), так и внутреннем (увеличение внутренней конкуренции  в ущерб внешней);

Во-вторых, расширением  бренда до появления “мегабренда”, которое в большинстве случаев  ведет к размыванию восприятия бренда потребителем. Некоторые эксперты утверждают, что доля рынка каждого бренда изменяется в обратной пропорции  по отношению к изменению количества “расширений бренда” ( brand extensions);

В-третьих, потерей  лидирующих позиций на рынке;

В-четвертых, финансовыми  потерями, вызванными планированием  маркетинговых бюджетов без учета  взаимосвязей брендов внутри портфеля и на целевом рынке.

Дэвид Аакер  приводит весьма показательное сравнение: “Каждый бренд подобен отдельно взятому футболисту, а дизайн и  рекламные программу – тренировкам, призванным повысить форму и эффективности этого игрока. Архитектура брендов – старший тренер, который должен расставить игроков по своим местам и сделать так, чтобы они составляли собой выигрывающую команду, а не коллекцию звезд”.

Создание архитектуры  брендов состоит из четырех основных этапов:

· определение  роли каждого бренда внутри портфеля

· определение  роли каждого бренда в контексте  “продукт-рынок”

· структура  портфеля

· графическое  и вербальное воплощение архитектуры 

Определение роли каждого бренда – важнейший этап формирование архитектуры. Наиболее распространенными  ролями или “амплуа” брендов, встречающиеся  в практике: стратегический бренд, бренд-“рычаг”, бренды-“звезды” и “дойные коровы”.

Стратегический  бренд развивается с целью  доминирования на рынке и получения  высокой прибыли в будущем. Развитие стратегического бренда – строительство  будущего благополучия компании. Стратегическим может быть и бренд, уже доминирующий в портфеле компании, и малый бренд, за которым видится большое будущее (инновационный продукт, уникальная потребительская ниша, новый подход к маркетингу). Так, водка “Флагман”  является стратегическим брендом для  Русской вино-водочной компании (РВВК), а “Русский Стандарт” для компании “РУСТ”.

Бренд-“рычаг”  призван воздействовать своими свойствами на основной сектор бизнеса компании, продвигая ее экспертизу (знания, качество, особенности) целевым потребителям. Таким брендом-“рычагом” должна стать “Visa – Альфамобиль”, ориентированная  на формирование устойчивой потребительской  лояльности среди автолюбителей (большинство  потенциальных пользователей карт Visa – автолюбители) путем предложения  комбинированного сервиса – высококлассных финансовых услуг в сочетании  с системой льгот и возможностей.

Бренд-“звезда” положительно влияет на имидж другого  бренда. Как правило, это “материнский”  бренд или мастер-бренд. Примером является продукт, известный под  брендом IBM ThinkPad . Этот инновационный  продукт на определенном этапе сформировал  существенное повышения уровня и  качества восприятия корпоративного бренда IBM целевыми группами. Ничтожная доля этого бренда в общем объеме продаж компании и оказанное им влияние  удивляет.

Бренды “дойные  коровы” обеспечивают компании возможность  инвестировать в предыдущие три  типа брендов и получать в то же время прибыль. Как правило, это  бренды с устоявшейся потребительской  базой, требующие меньших вложений. Сохраняя ядро лояльной потребительской  группы, эти бренды наиболее эффективны для компании даже при некотором  снижении объемов продаж. Такими брендами, являются, вероятно, “Домик в деревне” для WimmBillDann , “Кристалл” для Русской  вино-водочной компании, “Лада” для  АвтоВАЗа.

Определение ролей  каждого бренда подразумевает возможное  объединение. Так, один и тот же бренд  может быть одновременно и стратегическим и “дойной коровой” (так бывает достаточно часто).

Второй компонент  – формулирование ролей брендов  в различных контекстах “продукт – рынок” - является важнейшим в  процессе создания архитектуры брендов  на развитых устоявшихся рынках. Эти  рынки характеризуются не только стабильной макро- и микроэкономической ситуацией, но и наличием значительного  количества брендов различного типа – корпоративных, категорийных, продуктовых, компонентных. Это позволяет говорить о глубоком взаимодействии различных  компонентов архитектурных систем. При этом в рамках одной архитектуры  могут гармонично соседствовать  бренды принадлежащие разным компаниям. Так бренд Teflon является важнейшим  компонентом создания имиджа бренда Tefal на рынке кухонной посуды. Вообще, взаимодействие брендов в различных  рыночных контекстах – это чаще всего различные формы партнерства  и альянсов. Ярким примером могут  служить партнерства брендов  производителей престижных автомобилей ( Mercedes-Benz и BMW ) и брендов тюнинговых компаний ( Brabus, AMG, Alpina ), которые существенно  повышают уровень потребительского восприятия базовых моделей. Другим показательными примером партнерства  брендов на западных рынках может  служить модификация внедорожника Ford Explorer , называющаяся Eddie Bauer . Соединение двух марок – автомобиля, характеризующегося высоким комфортом в сочетании  с высокими техническими возможностями, и верхней одежды, ориентированной  на людей, исповедующих активный образ  жизни, - определяет стабильный успех  этой модели на протяжении вот уже 15 лет.

Говорить о  подобных решениях и альянсах в России, вероятно, еще преждевременно. Они  требуют наличия брендов, обладающих не только стабильной потребительской  базой и стабильными объемами продаж, но сформировавшимся восприятием, ценностями, понятными и принимаемыми потребителем. В России сегодня все  же еще рано говорить о существовании  таких брендов. Большинство брендов, выигрывающих конкурсы и являющихся гордостью своих владельцев, на самом  деле не более чем хорошо развивающиеся  торговые марки, приобретающие некоторые  черты и свойства брендов. При  этом, на мой взгляд (подкрепленный  результатом ряда исследований, проведенных  нашим агентством), в наибольшей степени эти черты и свойства проявляются у так называемых “советских брендов” (“Столичная”, “Ява”, “Прима”, “Лакомка”, “Жигулевское”, “Волга”, “Чай со слоном”). Ряд оппонентов возразит, что эти бренды были созданы  и искусственно навязаны потребителю  в условиях нерыночной экономики, в  стерильной среде, лишенной конкуренции. Бесспорно. Но то, как эти бренды выжили и развиваются в изначально чуждой и враждебной маркетинговой  среде доказывает, что заложенные ценности воспринимаются потребителем столь же стабильно. Более того, это  говорит о расширении потребительской  базы за счет потребителей, лишенных пресловутой  ностальгии, на которую ссылаются  скептики.

После этого  важного, на мой взгляд, лирического  отступления, надо обратиться к формированию структуры портфеля брендов компании – важнейшему компоненту создания архитектуры брендов. Данная задача состоит из собственно выбора архитектурного решения, выбора принципа группировки  брендов в компании и решения  о возможной глубине и ширине расширения бренда. В данной статье мы остановимся на основных вариантах  архитектурных решений.

Дэвид Аакер  разделяет все возможные варианты архитектуры брендов на два основных типа – House of Brands (компания брендов) и Branded House (компания-бренд). В целом (за рядом  исключений, о которых мы скажем ниже) можно утверждать, что первый подход в большей степени популярен  у европейских и американских компаний, второй же наиболее ярко реализуется  японскими и корейскими корпорациями. Справедливости ради надо сказать, что  второй подход – создание “мегабрендов” - весьма популярен у большинства  российских руководителей. Поэтому  с него целесообразно начать.

Наиболее распространенным решением в рамках концепции Branded House является решение, когда вся продукция  компании выпускается под одним  брендом, при этом часто он же является и корпоративным брендом. Наиболее яркими примерами такого решения  являются такие бренды как Mercedes, BMW, Sony, Virgin . Имеющиеся суб-бренды ( Sony Walkman или Virgin Megastore) носят откровенно второстепенный, явно дескриптивный характер. Все  усилия маркетинга и развития направляются на закрепление позиций бренда.

Большинство маркетологов делятся на рьяных сторонников и  рьяных противников данного принципа организации портфеля брендов компании.

Основные доводы сторонников: перенос знания и восприятия бренда на новые товары, фокус маркетинговых  бюджетов на одном бренде, концентрация усилий компаний в одном направлении. Большинство противников возражают, ссылаясь на угрозу размывания имиджа и восприятия бренда. Они также  утверждают, что на продвижение двух продуктов под одним брендом  требуется бюджет вдвое больший, чем на продвижение двух брендов. Выводы и тех, и других имеют право  на существование. Однако, справедливости ради, надо отметить, что в списке 75 самых дорогостоящих брендов  в мире, определенных по методике агентства Interbrand в 2000 г., более половины – так  называемые “мегабренды”.

В России существует множество различных брендов, владельцы  которых пытаются реализовать в  своей деятельности идею “мега-брендинга”. Примеры, которые хотелось бы рассмотреть: пиво “Балтика”, торговая марка “Довгань”, торговая марка “Дарья”, АвтоВАЗ, розничные  сети “Седьмой Континент”, “Перекресток”, “36.6”.

Несмотря на устойчивые высказывания скептиков, я  убежден, что подобная архитектура  брендов компании имеет право  не только на существование, но и на значительный успех. Правильно спланированные расширения брендов не только не ослабляют, но и усиливают бренд. Ярким тому доказательством служит ситуация, когда  вывод на рынок США семейства  ароматизированных водок вдохнул  новую жизнь в материнский  продукт – водку Stolichnaya.

Следующие факторы  определяют успех системы Branded House:

Во-первых, концентрация бренда на однородной целевой группе или нескольких целевых группах, имеющих принципиальные общие характеристики. При этом любое расширение бренда предоставляет более индивидуализированный  выбор покупателю, основанный при  этом на общих ценностях и конкурентных преимуществах. Отход от этого принципа объясняет относительную неудачу  А-класса автомобилей Mercedes , предложившего  своей потребительской группе несвойственный ей продукт и / или чужой группе товар, наделенный качествами, не определяющими  покупательский выбор. В то же время  каждое новое расширение бренда BMW лишь еще больше подчеркивает его направленность на удовлетворение потребности целевого потребителя в особых положительных  эмоциях от управления автомобилем.

Во-вторых, концентрация бренда на определенной зоне профессиональной экспертизы или в рамках определенной (более или менее расширенной) категории продуктов. Концентрация на замороженных полуфабрикатах определяет успех торговой марки “Дарья”, в  то время как размывание марки  “Довгань” от изначального продукта на широчайший спектр товаров от сигарет  до кетчупов определило неудачу этого  бренда с маркетинговой точки зрения. Выбор фокуса – залог успеха такого типа архитектуры брендов.