Разработка рыночной стратегии для фирмы "Хенкель Украина"

     До  квадратну «зірок» належать товарні  категорії:

• Стійки фарби, темпи росту ринку яких зросли на 4% протягом періоду 2009-2010рр, але обсяг прибутку та відносна частка компанії «Хенкель Україна» знизилися. Для виправлення ситуації необхідне додаткове фінансування для повернення існуючої долі ринку станом на 2009 рік та її збільшення, також додаткові кошти необхідні для підтримання високих темпів росту даної категорії. Дана товарна категорія приносить найбільший прибуток поміж інших, присутніх у товарному портфелі фірми.
• В квадрант «зірок» також перейшли товари з товарної категорії напівстійких фарб за період 2009-2010 рр. Дана товарна категорія характеризується найбільш високими темпами росту ринку – 17%. Але, натомість, компанія почала втрачати відносну долю ринку в даній товарній категорії – необхідне залучення додаткових коштів для посилення конкурентної боротьби через максимізації маркетингової діяльності в рамках даного сегменту, з метою підтримання існуючого рівня прибутку та його максимізація, адже за період 2009-2010 років рівень прибутку в даній товарній категорій дуже зріс. Отже, необхідно приділити достаньо уваги даному сегменту, та максимально наблизити темпи росту відносної долі ринку компанії та її прибутку до темпів росту даної категорії.
• В квадранті «Дійних корів» знаходяться товари товарної категорії тоніки (фарбуючи шампуні). Відносна частка компанії «Хенкель України» помітно скоротилася при незмінних темпах росту ринку за період 2009-2010 роки, це говорить по посилення конкурентної боротьби в даному сегменті. Рівень прибутку зріс на незначну кількість.
• Загальні висновки: скорочення відносної частки ринку в розрізі всіх товарних категорії фарб для волосся в портфелі фірми, про що свідчить посилення активності конкуренції та маркетингових дій основних конкурентів на ринку фарб для волосся. Посилення конкуренції може призвести до втрати частини отримуваного прибутку від зазначених вище товарних категорій, отже основну увагу необхідно приділити конкурентній стратегії в рамках МУП компанії.

1.4. SWOT-аналіз

     Виходячи  з проведеного аналізу проведемо  процедуру розгорнутого SWOT-аналізу. Перш за все побудуємо матрицю  «важливість - ефективність» для  розподілу існуючих факторів внутрішнього середовища на предмет їх ефективності та важливості за допомогою матриці, зображеної у таблиці 1.4.1: 
 
 
 

Таблиця 1.4.1. Матриця «Важливість - ефективність»

     За  результатами аналізу виявлено такі сильні сторони компанії: 

     1. Наявність густої дистриб’юційної  мережі, що швидко розвивається.

     2.Активна  інноваційна діяльність компанії (постійна поява нових розробок).

     3. Представленість у всіх цінових  діапазонах       (преміальний,  середній +, середній, низький сегменти): відсутність цінової дискримінації.

     4. Наявність зонтичного бренду.

     5. Висока представленість у спеціалізованих  торгових мережах.

Та  слабкі сторони компанії:

     1. Невеликий час присутності на  рику косметики України у порівнянні  з ННК.

     2. Сильний контроль з боку материнської  компанії на предмет ведення  бізнесу (встановлення ціни).

     Дослідивши  ринкові можливості та загрози, а  також сильні та слабкі сторони компанії, складемо таблицю SWOT-аналізу для  виявлення маркетингових можливостей, дані занесемо в табл. 1. 4.2.. 
 

     Розглянемо  найбільш ймовірні альтернативи дій  для компанії «Хенкель Україна» за допомогою матриці вплив/ймовірність реалізації на прикладі матриці можливостей та матриці загроз. 
 
 

     Таблиця 1.4.3.  - Матриця можливостей

       Таблиця 1.4.3. – Матриця загроз

     Спираючись  на отримані дані, опишемо альтернативні  шляхи вирішення маркетингової  управлінської проблеми.

     1. Інтенсифікація зусиль на ринку фарб для волосся за рахунок періодичного введення новинок та розробок за рахунок активної інноваційної діяльності. Дана альтернатива дозволить утримувати лідируючі позиції на ринку фарб для волосся України, а також дозволить нівелювати недовіру споживача то товарів ТОВ «Хенкель Україна» через недовготривалість його перебування на ринку України у порівнянні х ННК.

     2. Використання ресурсів материнської компанії для збільшення продажу. Дана альтернатива  передбачає використання фінансових ресурсів материнської компанії для збільшення просування та комунікацій, що дозволяє збільшити прибуток компанії через привернення нових клієнтів. Хоча це дає досить високий вплив на діяльність підприємства, дані можливості мають середній рівень ймовірності реалізації.

    3. Корегування цінової політики. Дана альтернатива має на увазі договір з материнською компанією та її дозвіл на «самостійне» ціноутворення. Дана альтернатива схожа до другої, але замість фінансових ресурсів має на увазі використання адміністративних ресурсів МК. Можливість самостійного встановлення цін на товари у відповідних цінових діапазонах дозволить розширити границі відповідних цінових сегментів, що може спонукати до збільшення числа потенційних споживачів.. З іншого боку дана альтернатива не виключає переключення на товари-субститути з середньою ймовірністю.При всіх плюсах альтернатива є складно реалізуємо, так як спостерігається досить сильний опір з боку МГ.

    Серед виділених альтернатив найбільш за критерієм затратності-часу-ймовірності-ефекту відповідним є альтернатива №1. Саме її буде розглянуто у подальшій роботі, як шлях вирішення МУП. 
 
 
 

     2. Система цілей  маркетингу

    Виходячи  з вибраної альтернативи становимо  цілі маркетингу. Для розробки цілей  використаємо маркетингові можливості що можуть буди реалізовані альтернативою:

1. Можливість підвищення попиту на товари компанії у зв’язку з постійною та активною інноваційною діяльністю підприємства на фоні росту ринку косметики та ринку фарб для волосся України.
2. Можливість задоволення різноманітних нових та різних потреб споживачів за рахунок широкого та глибокого товарного асортименту та активній інноваційній політиці
3. Зниження сили вітчизняних виробників косметики за рахунок активної інноваційної політики