Разработка стратегии маркетинга предприятия

 

;

Значительная угроза со стороны возможности использования  товаров(услуг)-заменителей.

 

Оценим степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию по таблице 2.6.

Таблица 2.6. Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	2	3	4
1.	Наличие заменителей  комплектующих (различные модели и  марки производителей)	0,4	1
2.	Возможность поставщиков  диктовать свои цены и условия поставок	0,1	1
3.	Значимость для поставщиков  объемов закупок	0,1	2
4.	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров)	0,4	3

;

Степень давления со стороны поставщиков невелика.

Определим влияние поставщиков на предприятие (таблица 2.6)

Таблица 2.7. Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Относительная независимость  от политики поставщиков и  возможность выбора более выгодного  сотрудничества	1. Некоторые сложности  с заключением новых договоров  и выработки доверительных отношений  с новым поставщиком

 

 

 

 

Основные заказчики предприятия характеризуются следующими признаками:

1. Сфера обращения (частные газопроводы, уличные газопроводы)
2. Цель покупки (производство, личное)
3. Географическое размещение (местные)
4. Частота заказов (постоянные клиенты)
5. Величина заказов (крупные и мелкие клиенты)
6. Уровень доходов покупателей (высокие, средние)

Определим сегменты в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента	Основные признаки сегмента	Удельный вес сегмента
1	2	3
Розничные (частные заказы)	Малые объемы заказов; большое  количество клиентов;	0,4
Мелкооптовые (коллективные- распределительные заказы)	Фирмы и малые предприятия; среднее количество	0,3
Оптовые (госзаказы -  межпоселковые, магистральные)	Сложные заказы; малое  количество	0,3

 

Проведем оценку рыночной силы покупателей по таблице 2.9.

Таблица 2.9. Оценка рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей	Оценка фактора
		Группа
		1	2	3
1	2	3	4	5
1.	Наличие возможности  смены поставщика (высокая степень стандартизации  продукции, большой выбор товаров-заменителей)	0	4	3
2.	Издержки переключения на других поставщиков (заключение договоров)	1	5	2
3.	Чувствительность заказчиков к уровню цен	4	1	2
4.	Доступ заказчиков к информации о товарах	3	1	0
5.	Лояльность к торговым маркам (постоянный контракт  с одной фирмой)	2	4	4
6.	Уровень спроса (объем  заказов)	1	5	3
7.	Чувствительность заказчиков к уровню качества товаров и обслуживания	2	3	5
8.	Угроза прихода покупателей (новые клиенты)	3	2	1
9.	Значимость суммарных  закупочных затрат для покупателя	5	2	2
Средняя сумма баллов		2.3	3	2.4

 

Вычислим интегральную оценку степени давления со стороны покупателей:

, где  - количество групп покупателей

- удельный вес i-ой группы  покупателей

- средняя сумма баллов для i-ой группы

 

Рассмотрим влияние  покупателей на предприятие в  таблице 2.10.

Таблица 2.10. Влияние покупателей на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Постоянно высокий  уровень спроса на услуги	1. Чувствительность к  ценовому уровню 2. Наличие альтернативных производителей услуг 3. Привязанность к  торговым маркам

 

Проведем общую оценку воздействия движущих сил конкуренции по таблице 2.11. и рисунку 2.3.

 

 

Таблица 2.11 Общая оценка воздействия внешних сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1.	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	3.7
2.	Угроза появления новых  конкурентов	2.4
3	Угроза появления услуг-заменителей	4.1
4.	Способность поставщиков  диктовать свои условия	1.9
5.	Способность покупателей  диктовать свои условия	2.18
	Средняя оценка	2.9

 

Рисунок 2.3. Результирующее воздействие пяти конкурентных сил на рынке строительства газопроводов

 

Вывод:

На рынке строительства газопроводов общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2.9 балла).

Максимальное давление на рынок действует со стороны  потенциального появления услуг-заменителей (интенсивность 4.1 балла).

Уровни давления со стороны  покупателей и новых конкурентов  не превосходят средней отметки.

Минимальный уровень  давление наблюдается со стороны поставщиков (интенсивность 1.9 балла).

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции значительно выше средней отметки, что свидетельствует о наличии борьбы предприятий за счет давления на конкурентов.

 

3. SWOT – анализ деятельности предприятия

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа (таблица 3.1)

Таблица 3.1 Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
	ассортимент услуг; гарантии; сопутствующие услуги; цена;	управление запасами; реклама; стимулирование сбыта;
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
Увеличение списка клиентов Уменьшение времени создания заказа и решения проблем Относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества Постоянно высокий уровень спроса на услуги	Привлечение новых клиентов Изучение новых технологий Поиск новых поставщиков Расширение спектра услуг	Самореклама среди клиентов Улучшение оперативности выполнения заказа Выбор более выгодного поставщика
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
Нехватка компетенции в ГНБ Сложности с заключением новых договоров и выработки доверительных отношений с новым поставщиком Наличие альтернативных производителей услуг	Внедрение скидок для постоянных клиентов Расширение ассортимента услуг Дополнительное гарантийное обслуживание	Отлаживание системы управления запасами Получение гарантий поставщиков

Ключевые мероприятия, позволяющие сформулировать цель и  стратегию маркетинга предприятия  для достижения проектного конкурентного  профиля:

1. Самореклама среди клиентов
2. Отлаживание системы управления запасами
3. Внедрение скидок для постоянных клиентов
4. Дополнительное гарантийное обслуживание

 

4. Определение цели маркетинга предприятия

В соответствие с проведенным SWOT-анализом можно выделить следующую цель:

Увеличить затраты на рекламу на 30% в течение полугода

5. Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

В качестве инструмента  для разработки базовой маркетинговой  стратегии предприятия используем продуктивно-рыночную матрицу И.Ансоффа (таблица 5.1)

Таблица 5.1 Матрица деловой активности

Товар
Старый			Новый
Рынок	Старый	Развитие рынка		Развитие товара
	Новый	Проникновение на рынок		Диверсификация

 

В соответствии с ситуацией старого рынка и нового товара деловая активность направлена на развитие товара.

Далее определяем вектор расширения деловой активности предприятия  по рисунку 2.2.1 и стратегию.

Рисунок 5.1 Векторы расширения деловой активности предприятия

Для  ООО «Лукигазстрой» подойдет стратегия глубокого внедрения  на рынок («старый рынок – старый товар») предполагает минимальное расширение деятельности предприятия. В нашем случае строительство газопроводов продолжает реализовываться в пределах существующего рынка. Увеличение рыночной доли возможно за счет сокращения издержек и соответствующего изменения ценовой политики, активизации рекламы и стимулирование сбыта, расширение комплекса сопутствующих услуг.

6.Определение конкурентной стратегии предприятия

Для определения конкурентной стратегии воспользуемся моделью М. Портера (рисунок 6.1)

Рисунок 6.1 Матрица конкурентных стратегий

 

В соответствии с базисной маркетинговой стратегией, выбираем стратегию широкой дифференциации, что предполагает стремление в уникальности в чем-либо, а именно повсеместное внедрение использования ГНБ для прокладки частных газопроводов, что уменьшает время заказа и не требует восстановления уличного покрытия.

7. Разработка товарной стратегии предприятия

Текущий ассортимент  услуг направлен как на частные заказы,  так и на коллективные (уличные газопроводы), ориентированный на клиентов с высоким доходом. Для охвата большего сегмента рынка следует использовать стратегию расширения ассортимента, вводя новые виды услуг, а также стратегию наращивания «вниз» для обеспечения конкурентоспособности внутри какого-либо спектра услуг. Как пример наращивания «вниз» можно привести более скромный и небольшой пакет услуг по обслуживанию газоиспользующего оборудования .

Так как предприятие  реализует услуги различным группам  покупателей, представим это в таблице 7.1

Таблица 7.1

Группа услуг	Наименование целевого сегмента
1. Базовые услуги	Розничные (частные заказы)
2. Расширенный спектр  услуг поддержки и сопровождения	Мелкооптовые (коллективные- распределительные заказы)
3. Практически любой по выбору клиента	Оптовые (госзаказы -  межпоселковые, магистральные)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предполагается следующее  распределение видов услуг по группам (рисунок 7.1)

Рисуно 7.1 Распределение товарных групп

 

8. Разработка ценовой стратегии

В соответствии с текущими целями маркетинга, конкурентной и  товарной стратегией, цель предприятия  – долгосрочная стабильность и доходность.

Это определяет следующие  ценовые стратегии: стратегию средних  цен и стратегию скидок. Применение системы скидок для постоянных клиентов обеспечит наличие постоянных клиентов и стабильный денежный поток в течение долгого времени, а так же, при поддержании надлежащего качества услуг, положительную саморекламу среди потребителей.

Данная совокупность ценовых стратегий согласуется с базовой, конкурентной и товарной стратегиями.

9. Разработка стратегии распределения

В соответствии со спецификой деятельности предприятия стратегия  распределения – селективный сбыт. Так как присутствует дифференциация групп клиентов, и внимания концентрируется на наиболее доходной в данной момент группе (количество заказов их стоимость, а так же важность клиентов).