Роль маркетинга в развитии предприятий и организаций в рыночных условиях

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам  на том же региональном рынке. Например, за счет:

• предложения товара промышленного назначения потребительскому рынку;
• изменения позиционирования товара, продажи его другой группе покупателей;
• предложения товара в другом секторе промышленности.

          Новые каналы сбыта: ввести  товар в другую сеть, заметно  отличающуюся от имеющихся.

Стратегия развития рынков через новые сегменты вполне приемлема для потребительской  кооперации, например, путем выхода на рынки города с продукцией собственного производства и заготовок.

Стратегия развития через товары.

• Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок.
• Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.
• Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.
• Улучшение свойств и параметров товара.
• Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства.
• Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

          Стратегия развития через товары  направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Эта стратегия привлекательна для кооперации, ее можно осуществить через возможности:

• повысить универсальность товара за счет новых функций,
• повысить безопасность или удобство пользования товаром,
• выпустить товар в новых расфасовках,
• увеличить набор вкусов, запахов, окраски товаров, производимых потребительской кооперацией,
• предложить те же товары в различных формах и составах,
• улучшить эстетические свойства товаров,
• установить четкие нормы качества по каждому свойству,
• определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей,
• реализовать программу полного контроля качества,
• стандартизировать гамму товаров,
• не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары.

          Главным инструментом этой стратегии  роста является товарная политика  и анализ сегментации. Стратегии  развития через товары могут  иметь место в развитии потребительской  кооперации, так как практически в каждом потребительском обществе осуществляется производственная деятельность. И в настоящее время именно развитие производственной деятельности должно внести определенную лепту в стабилизацию и развитие потребительской кооперации в целом.

Интегративная стратегия. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара.

Следует различать  интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирм, выпускающей потребительские товары, речь может идти о: контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты; создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепи, которые снабжаются фирмой. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, задачей которого является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей. Эта стратегия изначально присутствует в системе потребительской кооперации, так как каждое отдельно взятое потребительское общество занимается многоотраслевой деятельностью.

Стратегии интеграции «назад». Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать материалы, необходимые фирме.

Стратегии горизонтальной интеграции.  Их   цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста  через диверсификацию: оправдана, если производственная цепь, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической  диверсификации. Цель этой стратегии в том, чтобы добиться эффекта синергии, и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепи, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом.

Стратегия чистой диверсификации: цель – обновление своего профиля. При данной стратегии фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, так  как выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. Диверсификация позволяет организациям потребительской кооперации самостоятельно решать ряд вопросов, какой должна быть ассортиментная политика, какие отрасли развивать, что ликвидировать и т.д. Другими словами, организации потребительской кооперации самостоятельно избирают продуктово-рыночную стратегию. Но возможность свободного выбора означает, что и ответственность за неверный курс развития полностью ложиться на саму кооперативную организацию.

Ф. Котлер выделяет следующие типы конкурентных стратегий.

Стратегии лидера. Фирма – «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. Фирма-лидер может выбрать любую из следующих стратегий.

Расширение  первичного спроса. Лидер – та фирма, которая вносит в развитие базового рынка наибольший вклад. Стратегия расширения глобального спроса выявляет ответственность лидера. Она  направлена на обнаружение новых потребителей товара, увеличение разового потребления товара или пропаганду новых применений существующих товаров. Данная стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока глобальный спрос еще не расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико. Эта стратегия может применяться в потребительской кооперации, так как в некоторых потребительских обществах базовые рынки принадлежат именно ей.

Оборонительная  стратегия. Ее цель – защитить свою долю рынка, от наиболее опасных конкурентов. Эта стратегия применяется фирмами-новаторами, которые, после того как открывают новые рынки, атакуются конкурентами-имитаторами. Данная стратегия может и должна использоваться организациями потребительской кооперации потому, что важным аспектом в их деятельности является удержание определенной доли рынка в динамично меняющейся внешней среде.

Наступательная  стратегия. Цель ее состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Данная стратегия это еще один путь для доминирующей фирмы, чтобы увеличить свою долю рынка.

Стратегия «бросающего  вызов». Цель  стратегии – занять место лидера. Фирма, которая не занимает доминирующей позиции на рынке, может предпочесть стратегию следования за лидером, либо бросить лидеру вызов. Следует отметить, что применение этой стратегии полностью зависит от реально сложившейся ситуации на рынке. Данная стратегия будет более эффективна, если лидер владеет большей долей рынка, так как принять пониженную цену означает очень большие потери. Потребительская кооперация значительно утратила свою долю рынка, и лишь немногие потребительские общества смогли удержать свою долю рынка.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с малой долей рынка. Он выбирает адаптивное поведение, и согласовывает свои решения с решениями конкурентов. Фирмы, выбравшие данную стратегию, преследуют цель – мирно сосуществовать, и осознанно разделять рынок. Данное поведение чаще имеет место в ситуациях олигополии, и оно вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Наоборот, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы.

Ж. Ламбен выделил  четыре главные особенности стратегий  эффективно действующих фирм с малой  долей рынка.

Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна  сфокусироваться на некоторых сегментах рынка, на которых она  имеет больше

Шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек, так как они не могут состязаться с более крупными фирмами в области фундаментальных исследований.

Оставаться малышами. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка. Они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников фирмы. Оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Данная стратегия  может применяться в потребительской  кооперации, так как в реальной действительности с конкурентами приходится считаться, и в некоторых случаях следовать за ними. В обслуживании сельского потребительского рынка у потребительской кооперации есть все преимущества, которые она еще не использовала, и поэтому можно предположить, что применение данной стратегии будет иметь временный характер.

Стратегия вталкивания. Цель стратегии – добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Эта стратегия подразумевает гармоничные отношения с посредниками, а главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Данная стратегия необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить доступ к рынку. Риск принятия данной стратегии состоит в том, что она ставит фирму в зависимость перед посредниками при отсутствии реального контроля над системой сбыта. Без посредников может обойтись только фирма, которая выбрала прямой канал сбыта. Но тогда она должна взять на себя множество сбытовых функций, что в конечном итоге повлечет повышение издержек.

Стратегия вталкивания  не может применяться  потребительской  кооперацией потому, что она ориентирована только на посредников. А потребительская кооперация это организация, которая осуществляет прямой канал сбыта.

Стратегия втягивания. Ее цель – создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника, и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. Ценность стратегии для фирмы состоит в том, что ее успех нейтрализует возможность давления со стороны торговцев, и обеспечивает их широкомасштабное сотрудничество.

Стратегию втягивания можно рассматривать как долгосрочные инвестиции. Вместо того чтобы ориентировать усилия по продвижению товара на сбытовую сеть с неизбежным риском повышения цен, фирма стремится создать имидж марки и приобрести капитал известности, что со временем обеспечит лучшие гарантии взаимодействия с посредниками.

Применение  этой стратегии не противоречит принципам  потребительской кооперации, и укрепление сотрудничества между субъектами рынка  может оказать только положительное влияние на ее развитие в целом.

Стратегия специалиста. Эта конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий – стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять следующим условиям:

• обладать достаточным потенциалом прибыли;
• иметь потенциал роста;
• соответствовать специфическим возможностям фирмы;
• иметь устойчивый барьер входа.

          Перед фирмой в поисках ниши  возникает проблема: как установить  критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.