Роли ь место бенчмаркинга в стратегическом маркетинге

     С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский  мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время  представлял собой "натуральное  хозяйство" с полным набором вспомогательных  производств, традиционным для советских  предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести  за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители  ИМЗ объездили крупнейших европейских  производителей мотоциклетной техники  и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После  этого турне ИМЗ принял окончательное  решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские  предприятия ничего лишнего у  себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

     Таким образом, цель бенчмаркинга состоит  в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность  успеха предпринимательства. Бенчмаркинг  используется в различных сферах: в логистике, при разработке стратегий, операций, а также его можно  рассматривать как способ оценки стратегий и целей работы в  сравнении с предприятиями –  лидерами. Существуют различные виды бенчмаркинга – внутренний, функциональный, глобальный, ассоциативный и др. Результатами бенчмаркинга для предприятия  будут: улучшение собственного бизнеса, осознание сравнительного положения  компании, приобретение стратегического  преимущества, увеличение уровня организационного знания о компании. 
 
 

     2. Процесс бенчмаркинга

2.1 Факторы,  определяющие процесс бенчмаркинга

     Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и  субъективные факторы (мягкие).

     Объективные факторы включают в себя:

     - определение четких границ проекта; 

     - точное планирование времени; 

     - соблюдение стандартов качества;

     - принятие во внимание бюджетных  ограничений.

     Субъективные  факторы включают в себя:

     - благоприятный климат для сотрудничества;

     - ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

     - осознание важности качества;

     - заинтересованность;

     - творческий подход;

     - этику предпринимательства (бенчмаркинг  или его еще называют анализ  превосходства - это не промышленный  шпионаж).

     Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством  для сбора информации, необходимой  предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

     Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

     - определить лучшие результаты;

     - проанализировать свою работу;

     - выявить недостатки в функционировании;

     - устранить слабые места; 

     - создать мотивацию к постоянному  улучшению. 

     2.2 Этапы процесса бенчмаркинга

     Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства.

     Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно исследовать при  помощи анализа производства.

     Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более  того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или  внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

     Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет  никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства.

     Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс  включает следующие шаги:

     - беглый обзор. На этой стадии  осуществляют поверхностный обзор  имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные  данные.

     - приведение в порядок. В этой  фазе, принимая во внимание дальнейшую  информацию, подробно описывают  имеющиеся к этому моменту  сведения.

     - выбор лучших. На этой стадии  процесса выбирают партнеров,  которых сочли подходящими. 

     В качестве источников информации предлагаются:

     - отчеты о деятельности фирм;

     - журналы, книги, базы данных;

     - перечень предприятий;

     - деловые связи;

     - консалтинговые компании;

     - специализированные конференции,  семинары, ярмарки;

     - союзы, исследовательские учреждения  и т.д.

     - специалисты;

     - маркетинговые клубы;

     - сотрудники различных комиссий;

     - участие в наблюдательных советах. 

3. Сбор информации.

     Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые  объясняют продуктивность.

     Сбор  информации включает следующие подзадачи:

     - концепция опросных листов, которая  содержит определения и объяснения;

     - подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);

     - сбор фактов о партнере по  анализу превосходства; 

     - использование дополнительных источников;

     - документальное оформление информации;

     - проверка имеющихся в наличии  данных, чтобы гарантировать их  признание и одобрение ответственности  руководящими работниками, как  на своем предприятии, так и  у партнеров по анализу превосходства. 

4. Анализ информации.

     Этот  шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать  значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

     Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь  можно предложить следующий образ  действий:

     - упорядочение и сопоставление  полученных данных;

     - контроль качества информационных  материалов;

     - наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить  сравнение; 

     - выявление недостатков в работе  по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе  причин, которые объясняют существование  недостатков; 

     - проведение анализа, при помощи  которого можно выбрать между  изготовлением за счет собственных  ресурсов и поставкой со стороны  при сомнениях относительно некоторых  подразделений или процессов  (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

     Пятая стадия включает в себя не только внедрение  разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации  предприятия.

     Речь  идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной  организационной структуры - иначе  анализ превосходства выльется в  стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно  реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или  необходима коренная переориентация.

     Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает:

     - размышления о последствиях анализа  превосходства; 

     - представление отчета о результатах  заинтересованным лицам; 

     - выявление возможностей улучшения; 

     - увязка с обычным планом работ  предприятия; 

     - разработка плана введения необходимых  изменений; 

     - внедрение плана в жизнь; 

     - понимание анализа превосходства  как непрерывного процесса;

     - использование результатов для  дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа.

     Контроль  за процессом при внедрении результатов  анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием  установленных оценочных показателей  результатов работы предприятий  и, во-вторых, необходимо проверять  достижение промежуточных целей  и соблюдение планов по ресурсам и  срокам.

     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому надо регулярно  проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально  установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его  внедрения значительно снижаются:

     - сотрудники прониклись доверием  к такому инструменту, как анализ  превосходства; 

     - были завязаны контакты со  сравниваемыми предприятиями, которые  можно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом  надо только следить, не всплыли  ли новые лучшие предприятия; 

     - известны важные источники информации, уже существует база данных, которую  нужно только пополнять [8; с. 98].

     Предпосылкой  оптимального использования этих опытных  данных является детализированное и  систематическое документирование всех прежних сведений по анализу  превосходства.

     Таким образом, факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные  факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).  Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз: определение объекта анализа превосходства, выявление партнеров по анализу превосходства, сбор информации, анализ информации, целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, контроль за процессом и повторение анализа.