Шпаргалка по "Контроллингу"

Также для анализа WC используют финансовую паутину - с ее помощью проясняем связь между различными целями финансового контроллинга.

 

11.Контроллинг инвестиций: задачи и инструменты контроллинга

   Главная задача - достижение  целей компании в инвестиционной  сфере. Основные направления контроллинга инвестиционной деятельности (ИД):

1) планирование и координация  ИД в рамках стратегического  и операционного планирования;2) реализация инвестиций;3) контроль за реализацией инвестиций.

   Также к задачам относят  инициирование новых инвестиционных  проектов (ИП) и выработка предложений  по их реализации. Одна из главных  задач - проведение подготовительных  работ перед приобретением новой  собственности. Также задача - поддержка  процесса принятия решений по  выбору продолжительных проектов  на этапах поиска и оценки. Тут решаются задачи:- создание  системы инвестиционного планирования;- формирование концепции осуществления  инвестиционных расчетов и определение  критериев для принятия решения;- установление оптимальных качественных  параметров;

- расчет эффективности ИП.

   Методы оценки ИП - контролинг опирается на статистические, динамические методы и функционально-стоимостной анализ.

1) Статистические методы – оценка  ИП исходя из ожидаемого результата  их реализации:- статистическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина  капитала  (выгодны инвестиции, у  которых рентабельность не ниже  установленного минимального уровня).- статистическое сравнение сроков окупаемости (сравнение возврата капитала путем расчета периода возврата капитала). Срок окупаемости = используемый капитал / средняя сумма возврата капитала.

Возврат капитала – сумма ожидаемых  ежегодных прибылей, амортизационных  отчислений и разница между процентами. Предпочтителен проект, когда период возврата капитала не превышает установленного срока.

2) Динамические методы - проведение  расчетов для всего срока реализации. Основные методы:

- ЧДД (определение величины чистой  дисконтированной стоимости) –  это сумма текущих эффектов  за весь расчетный период, приведенная  к начальному интервалу планирования, или как превышение результатов  над затратами. Если ЧДД больше 0 - проект эффективен, если 0 - прибыль  равна нулю. Он отражает прогнозную  оценку изменения экономического  потенциала.

- Внутренняя норма доходности  IRR – это ставка дисконтирования при которой ЧДД=0 (максимальная плата за привлекаемые источники финансирования, при которых проект безубыточен). Также это ставка дисконтирования, при которой доход от капитальных вложений равен расходам. Если ставка ссудного процента r=IRR,то стоимость ссудного капитала = стоимости собственного. Если IRR больше требуемой нормы дохода на капитал, то проект принимается.

3) Метод динамического срока  окупаемости: чем меньше срок  динамической окупаемости, тем  меньше риск невозврата инвестиционных выплат.

4) Функционально-стоимостный анализ.

 

12.Контроллинг инновационных процессов

Инновации рассматриваем как отдельные  проекты, так как обладают всеми  признаками проекта. Инновации сопряжены  с рисками - техническими (в процессе не будут достигнуты технические  экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических  затрат над запланированными).

   Управление инновационными  проектами это:

1) система функций - процесс управления  заключается в реализации функций;

2) процесс принятия управленческих  решений - выполнение определенной  последовательности взаимосвязанных  действий;

3) организационная система.

   Принципы управления  инновационными  проектами:

1) принцип селективного управления - адресная поддержка инноваторов;

2) принцип целей ориентации проектов;

3) полнота цикла управления проектами;

4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;

5) иерархичность организации инвестиционных  проектов;

6) принцип системности, комплексности  и т.д.

   Основная задача проект-контроллинга - надзор за ходом выполнения проекта, контрль и информационная поддержка эффективности управления проектом. Составляют план реализации проекта, также методики и инструменты, входные параметры - описание задач проекта, бюджет проекта, планы по срокам и т.д.

 

 

 

 

 

13.Классификация затрат

В целях контроля и регулирования  затрат применяется следующая классификация:

• регулируемые и нерегулируемые;
• эффективные и неэффективные;
• в пределах норм и отклонений от норм;
• контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, сумма  которых зависит от влияния со стороны менеджера. В целом по предприятию все затраты регулируемые, но не на все затраты может воздействовать менеджер. Например, администрация  предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов, нанимать людей на работу и т. д. Руководитель же производственного отдела на такие  затраты не влияет. Затраты, на которые  управляющий не влияет, называют нерегулируемыми  с его стороны.

Эффективные - это затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых  они были направлены. Неэффективные - это затраты, в результате которых  не будут получены доходы, так как  не будет произведена продукция. Это в основном потери от брака, простоев, порчи материалов и пр.

Деление затрат на расходы в пределах норм и отклонений от норм применяют  в текущем учете для определения  эффективности работы подразделений  путем сопоставления фактических  затрат с нормативными.

К контролируемым относят затраты, которые контролируются лицами, работающими на предприятии. По составу отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены отдельными расходами. Неконтролируемые - это затраты, не зависящие от лиц, работающих на предприятии. Например, переоценка основных средств, повлекшее изменение норм амортизационных отчислений по основным средствам и т. д.

15.Система управленческого учета

Для того чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учета - охват всех сторон бизнеса.

Отличительным признаком управленческого учета, который необходимо учитывать при создании информационной системы (ИС), является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учетных блоках.

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план- организация выполнения плана- учет-контроль- анализ- регулирование. Естественно, учетный компонент - лишь одна из сторон этой интеграции.

Так как узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы. Такой подход, как отмечалось выше, влечет разделение по центрам ответственности: профит-центрам, сервис-центрам и центрам затрат, а также регламентацию и анализ взаимодействия структурных подразделений, внутрифирменный анализ рентабельности и других показателей. Вертикальная интеграция является непосредственным отражением концепции контроллинга и должна быть отражена в архитектуре информационной системы.

16.Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

   Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

   Вначале, как известно, идет  стратегическое планирование, в  процессе которого вырабатываются  цели, задачи и стратегии для  предприятия в целом и его  сфер бизнеса. Затем оперативное  планирование предназначенное формулировать  на базе стратегических целей  соответствующие годовые (оперативные)  планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

   Бюджет составляется в  рамках формального процесса  планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) Принцип целесогласования (процесс бюджетирования начинается "снизу вверх").

2) принцип приоритетности в отношении  задачи координации бюджетирования (использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении).

3) Принцип причинности (каждая  плановая единица может планировать  и отвечать только за те  величины, на которые она может  оказывать влияние).

4) Принцип ответственности (передача  каждому подразделению ответственности  за исполнение его части бюджета  вместе с полномочиями вмешиваться  в случае необходимости).

5) принцип постоянства целей  (установленные базовые величины  не должны быть принципиально  изменены в течение продолжающегося  контрольного периода).

17.Выявление отклонений

   Отклонения плановых и  фактических величин могут возникать  по всем параметрам, определенным  в бюджете:

1) Стоимостные параметры - затраты,  доходы с оборота, маржинальная  прибыль, поступления, выплаты,  дебиторские и кредиторские задолженности,  капитал и т.п.

2) Параметры организационной структуры  - места возникновения затрат, продуктовые  и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные  подразделения и т.п.

3) Временные параметры - дни,  недели, месяцы, кварталы, годы.

   Различают следующие виды  отклонений:

1) Абсолютные отклонения: разница,  получаемая путем вычитания одной  величины из другой, является  выражением сложившегося положения  вещей между плановыми и фактическими  параметрами.

2) Относительные отклонения - отклонения  рассчитываются по отношению  к другим величинам и выражаются  в процентах.

3) Селективные отклонения - этот  метод расчета отклонений предполагает  сравнение контролируемых величин  во временном разрезе: квартал,  месяц и даже иногда день.

4) Кумулятивное отклонение - суммы,  исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения  позволяют оценить степень достижения  за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу  планового периода (года).

5) Отклонения во временном разрезе.  Для контроллинга типичным является сравнение план - факт.

 

18.Оценка отклонений

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям.

Оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах.

Оценка  отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль.

Анализ  и оценка отклонений не должны выполняться  механически во всех случаях: когда причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам.

 

19.Выявление причин отклонений

При анализе  отклонений следует различать контролируемые и не-контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией плана. Ошибки при планировании могут быть вызваны следующими причинами:

• недостаточностью информации;
• недостоверным прогнозом развития;
• неподходящими методами планирования.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным или кластерным.

В практике анализа причин отклонений различают:

• анализ, ориентированный на прошлое;
• анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20.Организация подразделения контроллинга

   Служба контроллинга является самостоятельным подразделением. ОПК имеет 3 альтернативы организации контроллинга:

1) Контроллер дисциплинарно подчинен  линейному руководителю, а функционально  - вышестоящему контроллеру. Преимущества: четкая сфера ответственности  контроллера; обеспечивается его  устойчивое и независимое положение  по отношению к  другим руководителям.  Недостаток: руководитель может «отфильтровать» информацию, идущую к начальству, т.к. контроллер подчинен ему дисциплинарно.

2) Контроллер дисциплинарно подчиняется  контроллеру более высокого уровня  управления, а функционально - руководителю. Эта структура подчеркивает самостоятельность  службы контроллинга. Контроллер несет ответственность за результаты деятельности. Преимущества: снижается давление руководителей на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей; позволяет оперативно обмениваться информацией между контроллерами; улучшает координацию подразделений; повышает эффективность мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.