Шпаргалка по "Контроллингу"

3) Эта альтернатива представляет  собой штабную структуру управления  контроллинга. Контроллер выполняет свои задачи и функции по поручению руководителя. Контроллер выступает как внутренний консультант предприятия. У контроллера нет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга. Эффективность контроллинга зависит не только от выбранной альтернативы, но и от взаимопонимания контроллера и линейного руководителя.                                                                                                                                                                                                                                 

 

21.Профессиональные и личностные качества контроллера

   Контроллер - специалист, реализующий  функции и задачи контроллинга. Котроллер выполняет сервисные функции в области экономики и управления:

1) обеспечивает ясность в отношении  затрат и результатов в целом  по предприятию и его структурным  подразделениям;

2) организует работу по ведению  учета с ориентацией на менеджмент;

3) координирует цели и планы;

4) отвечает за создание базы  по управлению рентабельностью  и ликвидностью.

   Требования к профессиональным и личным качествам: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат; умение считать и анализировать баланс; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по возможным отклонениям;  не разглашать коммерческую тайну, включая факторы, подтверждающие наличие проблемных областей; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам при возникновении проблем; видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности; думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новшество и содействовать его продвижению.

 

 

22.Фазы и темпы внедрения контроллинга

Процесс внедрения начинается с  принятия решения о разработке системы  контролинга на предприятии. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. В первую очередь речь идёт о разработке следующих инструментов:

системы планирования и бюджетирования на предприятии;

методики расчёта маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельными подразделениями, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчётов затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчётности, ориентированной  на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчёта эффективности  инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и  т.д.

Основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

чёткий и ясный язык представления  результатов деятельности анализируемых  объектов;

убедительная для менеджеров предприятия  интерпретация результатов деятельности их подразделений;

появление у контроллеров определённой независимости и элементов настойчивости  аргументации;

готовность к сотрудничеству и  коммуникациям.

Данная фаза вживания контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года.

Признаки упрочнения позиций:

удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно  растёт;

появляется взаимное доверие, возрастает объём совместных работ и коммуникаций;

конроллеры становятся признанными партнёрами менеджеров;

Рост значимости объёма функций  контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга - вероятная, но ещё достаточно отдельная перспектива.

23.Анализ предпосылок формирования системы контроллинга

 

24.Проекты системы контроллинга

При разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии

Проект 1 направлен на разработку стратегии предприятия по следующим направлениям:

организационная структура фирмы;

• информационное обеспечение процессов производства и управления;
• маркетинг, продукция и услуги предприятия, новые разработки, закупки материальных ресурсов, персонал;
• фиксация количественно выраженных целей предприятия.

Проект 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятий работ было принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры прибыли и убытков (профит-центры), которые в старой терминологии можно было бы назвать

хозрасчетными центрами.

Проект 3 должен решить проблему реорганизации системы

оперативного  планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа - от процедуры  приема до контроля отгрузки готовой  продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.

Проект 4 предусматривает построение системы учета затрат, которая на предприятии была в зачаточном состоянии. Цену продукции определяли традиционно: по данным бухгалтерского учета исчисляли прямые издержки, к ним добавляли из "общего котла" накладные расходы пропорционально заработной плате, а к общей сумме прибавляли процент прибыли, установленный руководителями экономической службы предприятия Таким образом, продукция либо становится неконкурентоспособной на рынке по ценовому фактору, либо цена даже не покрывает реальные издержки.

Проект 5- завершающий в данной схеме - ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ отклонений.

 

25.Особенности контроллинга рисков

 

Управление рисками - неотъемлемая составная часть банковского менеджмента. Концепция ориентированного на доходность банковского менеджмента представляет собой дуальную систему управления, интегрирующую в себе как управление рентабельностью, так и управление рисками (рис. 6.8) [30].

Менеджмент рисков реализуется как комплексный процесс управления рисками и предполагает предварительный и итоговый (после события) анализ рисков. Этот анализ направлен, с одной стороны, на идентификацию рисков, а с другой - на контроль лимитов риска.

 

 

26.Требования к информационной поддержке управленческих задач

Трудно  переоценить роль информации в современном  бизнесе, особенно в банковской деятельности, так как современный подход к структуризации фирмы базируется на трех китах: бизнесе, кадрах и

информационных  технологиях.

Информационная  поддержка банковской деятельности направлена на то, чтобы обеспечить:

• повышение конкурентоспособности на рынке банковских услуг в условиях перестройки банковской деятельности и уменьшения прибыльности в некоторых секторах финансового рынка;
• оперативный учет, входной контроль и долговременное хранение наиболее полных данных о деятельности банка и его территориально разнесенных подразделений;
• формирование бухгалтерской и аналитической отчетности для представления во внешние организации (Центральный банк, налоговую инспекцию, учредителям и акционерам и т.п.), а также для управления деятельностью банка;
• поддержание технологии единого информационного пространства, в том числе относительно директивной, нормативной и справочной информации;

_{• развитие технологических возможностей по доставке услуг клиентам.}

 

27.Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге

Одной из основных задач системы  контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

• запрограммированные – принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например – решение о покупке материалов, об уровне заработной платы.
• незапрограммированные решения – принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов.

Решения можно в зависимости  от уровня определенности в окружающей среде:

• ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;
• ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;
• ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов.

 28.Критерии принятия управленческих решений

При выборе критериев для принятия решения  менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно  сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор  критериев, так как менеджер не может  изменить трактовку того или иного  закона, что сужает деятельность в  принятии решения. К числу таких  ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и  др.

При этом необходимо помнить, что эффективность  принятия решения на среднем и  низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые  им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии  для оценки возможностей организационной  структуры управления. (см. рис. 3).

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием  управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив  по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив  предполагает глубокое изучение самой  проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной  альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим  менеджером, или группой экспертов.

 

29.Выявление факторов риска

32.Идентификация факторов риска

33.Построение системы факторов риска

34.Классификационная схема видов риска в деятельности коммерческих и финансовых структур

 

31. Внутренние факторы риска

30.Внешние факторы риска

 

Внешние факторы риска	Внутренние факторы риска
Факторы риска федерального уровня	Организационные
1. Политические факторы риска: Риск потери контроля над  фирмой Невозможность осущест-вления хозяйственной деятельности Риск запрета на экономические  отношения с иностранными государствами Риск налоговых изменений  законодательства 2. Социально-экономические  факторы риска: Инфляционные факторы  риска Дефляционные факторы  риска Валютные факторы риска Процентные факторы риска Криминальные факторы  риска	Организационные риски Кадровые риски Управленческие риски
	Финансовые факторы риска
	Риски ликвидности Риски потери платежеспособности Риски снижения финансовой устойчивости Риски потери финансовой независимости
	Факторы риска, связанные с экономической  деятельностью
	Риски упущенной выгоды Риски банкротства Операционные риски Технологические риски Инновационные риски
Региональные факторы риска	Другие факторы
Социально-демографические риски Налоговые риски Предпринимательские риски	Риски безопасности Информационные риски
Отраслевые факторы риска
Отраслевые риски Риск положения предприятия  в отрасли Экологические риски