Система маркетинговых планов. стратегическое и оперативное планирование

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных  цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически  перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства  страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности  развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно  в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит  совокупная информация о возможных  оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и  культуры, затратах ресурсов, требуемых  сроках окончания основных этапов работ  и состав участников, разрабатывающих  стратегический план. Все это сделать  невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики  принимаются с учетом стратегии  ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать  принцип не прерывности. Он существенно  влияет на функционирование хозяйственной  системы на ближайшую и на более  длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической  системе хозяйственные решения  должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического  планирования являются:

1) определение необходимых  политических решений;

2) оценка будущего состояния  экономики и потребности в  данной продукции;

3) оценка необходимых  производственных мощностей в  будущем;

4) предварительная оценка  размера возможных капитальных  вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные  и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются  на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане  показатели даются более детально с  учетом | выбора средств, необходимых  для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией  в рамках долгосрочного плана  конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и  содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления  деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение  имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических  процессов, которые можно разделить  на прогноз внешней среды и  прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие  является элементом системы рынка, то при разработке стратегического  плана необходимо определить перспективы  развития экономики страны и отдельных  регионов, Следовательно, перспективное  планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без  народнохозяйственного прогноза. Для  предприятия в первую очередь  необходима долгосрочная программа  совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных  органах страны. Эффективная хозяйственная политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях конъектуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др. Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом. Особенностью взаимоотношений предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей. В свою очередь регион заинтересован в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования  внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность  расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1. Стратегическое планирование  обычно подразделяется на отдельные  этапы, на каждом из которых  определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений.  Для выработки плановых решений  создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются  конференции, на которых согласовываются  интересы участников реализации  принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи  и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2. Полученные кредиты  и другие заемные средства (внешние  источники) должны быть обоснованы  и определены источники их  погашения. Например, в США одна  треть объема финансирования  мягкого бизнеса осуществляется  за счет кредитов банка.

3. В процессе планирования  на предприятии очень важно  тщательно увязать долгосрочное  стратегическое и текущее (годовое)  планирование. Для реализации долгосрочных  планов важное значение имеет  тесная увязка показателей на  различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации  принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность  за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с  тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных  предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы  инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия  устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия  и особенно финансовые показатели разрабатываются  его руководством. Планирование “сверху - вниз” характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство  совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

Руководство предприятия  устанавливает цели и основные направления  деятельности. Стратегии формируются  в процессе взаимодействия по вертикали  по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие  в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом  развития (стратегии).

Таким образом, основными  направлениями деятельности предприятия  как объекта перспективного планирования являются;

1) выработка целей и  плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение  его на рынок;

3)определение необходимого  объема производства в зависимости  от коньюктуры рынка;

4) создание каналов распределения  и продвижения товара, а также  совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального  размера финансовых ресурсов  и их использование для достижения  поставленной задачи;

6) разработка и реализация  научно-технической политики с  целью создания конкурентоспособной  продукции и совершенствования  технологии;

7) обеспечение необходимого  воспроизводства рабочей силы  и нормального микроклимата на  предприятии;

8) выявление резервов  повышения эффективности производства;

9) совершенствование системы  управления в соответствии с  требованиями непрерывного повышения  эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность  предприятия.

При разработке стратегического  плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и  пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный  этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, а также  нормативные и инструктивные  материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию. Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

ЭТАП  РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На диверсифицированном  предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных  производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в  первую очередь разрабатываются  функциональные стратегии, а затем  программы для каждого структурного подразделения. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем  этапе, осуществляется утверждение  и реализация "сверху - вниз" установленных  общих целей и основных экономических  показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы  развития предприятия.

Анализ стратегического  планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что  оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др. Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

В западных фирмах численность  отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США  на диверсифицированной корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический  анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том  числе 12 плановиков и 2 технических  работника.

В нашей стране целесообразно  на предприятиях также создать самостоятельное  подразделение по стратегическому  планированию.

 

 

 

 

 

 

 

3. Оперативное планирование.

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования

на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную