Стратегический анализ состояния рынка шоколадных конфет Красноярского края

 Таблица 3 – Статистика состава домохозяйств

      

      Дерево  потребительских сегментов на основе статистических данных за 2009 год  представлено в приложении Г, Д, Е.

      В результате проведенного анализа дерева потребительских сегментов было выявлено, что основными потребителями  шоколадных конфет являются:

• семьи, состоящие из 4-х человек преимущественно городских жителей;
• физические лица -  молодежь и люди среднего возраста;

      2.4 Анализ привлекательности рынка

   Для оценки привлекательности рынка  используются следующие критерии:

• Абсолютный размер;
• Рост рынка;
• Широта рынка;
• Ценообразование;
• Структура конкуренции;
• Прибыльность отрасли в целом;
• Техническая роль;
• Социальный эффект;
• Воздействие на окружающую среду;
• Законодательные ограничения;

Для  анализа привлекательности рынка  зачастую используется расчет  его  емкости.

      Емкость рынка - объем товара, который может потребить или потребляет рынок. Различают потенциальную и актуальную емкости (так же называемые абсолютным и текущим потенциалом рынка)

      Математически, ёмкость рынка можно выразить следующим образом:

      Е = М х С; где:

      Е - емкость рынка в натуральном  или денежном выражении (ед./год, руб./год.);

      М - количество реализуемого товара в  год (ед.);

      С - стоимость товара (руб.)  

      Потенциальная емкость рынка  – представляет собой максимально высокий объем продаж в рыночной ситуации, когда все потенциальные потребители приобретают товар исходя из максимально возможного уровня потребления. Потенциальная емкость – недостижимая (гипотетическая) величина, потому что не все потенциальные потребители приобретают товар, а те, кто приобретает его, имеют реальные финансовые ограничения (ограниченную платежеспособность).

     Реальная  емкость -  оценивается как достижимый фактический объем продаж анализируемого товара (то есть, объем платежеспособного спроса на товар) при определенных условиях.

     Потенциальная и реальная емкость рынка рассчитываются в денежных или натуральных единицах измерения за определенный период времени (например, за год).

   Существует  несколько способов расчета потенциальной  емкости исследуемого рынка:

   1)метод  цепочки отношений 

   Ер = Е0 ´ d1 ´ d2 ´ d3 ´ … ´ dn,

   где E0 – емкость базового рынка, который содержит, в том числе, продажи товара «Т»,

   d1 – часть общего рынка Е0, в которую входит товар «Т»,

   d2 – часть общего рынка Е0 ´ d1, в которую входит товар «Т»,

   d3 – часть общего рынка Е0 ´ d1 ´ d2, в которую входит товар «Т» и т.д.

   2)метод вмененных коэффициентов

   Ер = Еро ´ К1 ´ К2 ´ К3,

   Еро – известный рынок, с которым происходит сравнение

   К1, К2, К3 – коэффициенты сравнения двух рынков:

   Оптимальное количество коэффициентов – 3- 4

   Минимальное – 2

   Максимальное  – 5 

   3) метод на основе  интенсивности потребления

   Для расчета рыночного потенциала рынка, мы воспользовались формулой для  расчета спроса на быстрорасходуемых  товаров, не связанных с товарами длительного пользования:

   Ер =N*d*q

   N- количество потенциальных покупателей

   d – доля реальных покупателей

   q - объем потребления товаров в расчете на одного реального покупателя

Для нашего регионального рынка использованы следующие статистические данные за 2009г.:

N=2966000 чел

d=55%

q=4,6 кг

   Ер =2966000*0,55*4,6=7503980(кг)

 В  итоге потенциальная емкость  рынка шоколадных конфет с помадной начинкой в Красноярске составляет 7503980 кг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.5 Анализ конкурентных преимуществ

      2.5.1 Оценка конкурентных преимуществ

      Цель  – оценить природу и степень  конкурентных преимуществ, которыми на анализируемом рынке обладают различные соперники (конкуренты), в том числе и региональные производители.

      Для анализа конкурентных преимуществ  производителей и определения вида конкурентного преимущества для каждого участника рынка  использована карта пространства конкурентных преимуществ, построенная на основе данных о ценах и себестоимости.

Таблица 4- Исходные данные 

 

,                                                                              (   )

где С_ед.пр – себестоимость  продукции  за кг,

      Е- коэффициент эластичности по  цене.

Цена максимально  приемлемая ,

где  P_опт1 – цена оптовая за кг  производителя,

       P_опт2 – цена оптовая за кг конкурента производителя. 

Себестоимость = ,

где Себ₁ – себестоимость продукции за кг производителя,

       Себ₂ -  себестоимость продукции за кг конкурента производителя 
 

 

Рисунок 5 – Пространство конкурентных преимуществ 

      Вывод: Компания «Nestle»  применяет стратегию лидерства по издержкам, а компания «Краскон» - стратегию дифференциации.

      Подробнее о стратегиях исследуемых компаний  можно сказать следующее:

        Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

      1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

      2.Для  того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

      3. Для того чтобы все время  оставаться лидером по издержкам,  компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

      4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

      5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

      Минусы  стратегии 

      Данная  стратегия очень опасна, так как  велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные  сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

      Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

      Стратегия дифференциации по издержкам

      Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

      Согласно  канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

        «Сущность стратегии дифференциации  состоит в том, чтобы находить  пути быть единственным, кто предлагает  покупателям дополнительные черты  товара, которые они хотят, и  постоянно поддерживать это преимущество»  (Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент).